№ 18 (1153)
5 июня 2017 г.

Экономическая газета Армении
Armenian Business Newspaper

Иран начинает пробный экспорт газа в Грузию через Армению Иран заключил пробное соглашение об экспорте газа в Грузию через территорию Армении. Об этом сообщил министр нефти Ирана Биджан Зангане по итогам...
До 10 августа будет прекращена подача газа в Армению Газотранспортная компания Грузии официально оповестила компанию "Газпром Армения" о временном прекращении подачи российского природного газа в...
ru am en

В помощь бизнесменам

10:45 16.01.2013
Вернуться назад

Кросс-культурное поведение в бизнесе


Ричард Р. Гестеланд

Кросс-культурное поведение в бизнесе

Маркетинговые исследования, ведение переговоров, менеджмент в различных культурах

Днепропетровск. ООО "Баланс-Клуб". 2003

 

ГЛАВА 4

КОММУНИКАЦИЯ

ЧЕРЕЗ "ВЕЛИКИЙ РАЗДЕЛ".

Прямые высказывания против непрямых

Культуры, ориентированные на сделку и на взаимоотношения, отличаются также и по методам коммуникации. Ориентированные на сделку участники переговоров ценят прямые, откровенные, однозначные высказывания, а их коллеги, ориентированные на взаимоотношения, пред­почитают непрямой, с подтекстом и полутонами стиль. Мой опыт свиде­тельствует о том, что эта разница в коммуникации является самой боль­шой причиной недоразумений между бизнесменами обеих культур. Не­доразумение возникает потому, что представители разных культур ожи­дают от процесса коммуникации разных результатов.

Вы собираетесь посетить Португалию и посмотреть на ее достопримечательности? Наилучшим способом является аренда автомобиля. Cars Scanner предлагает прокат машин в Португалии. Легкий поиск автомобиля на сайте, низкие цены.

Гармония против ясности

Всё зависит от приоритетов. Для бизнесменов, ориентиро­ванных на сделку, в общении с другими главное - чтобы их поняли: они обычно говорят то, что имеют в виду, и имеют в виду то, что говорят. Немцы и датчане, например, известны своей откровенностью и прямотой.

Представители культур, ориентированных на взаимоотношения, отда­ют приоритет поддержанию гармонии и ровных межличностных отноше­ний. Так как сохранению гармонии в рамках группы уделяется особое внимание, бизнесмены таких культур следят за тем, что они говорят и делают, чтобы не смущать и не оскорблять других.

Рис. 4.1. Кросс-культурные различия в коммуникации

Прямой язык ВС _____________________ Непрямой язык ВВ

За последние 35 лет я заметил, что чем ближе к концу континуума расположена культура , ориентированная на взаимоотношения, тем бо­лее осторожны и обходительны люди в использовании языка. С другой стороны, чем ближе расположены к концу континуума ВС, тем более они откровенны и недвусмысленны. (Интересно, однако, заметить, что если немцы и немецкоязычные швейцарцы во многом считаются менее ориентированными на сделку, чем американцы, они явно более прямы в своём вербально коммуникативном поведении).

Если две стороны, принимающие участие в переговорах, принадлежат к противоположным полюсам, то, например, при взаимодействии амери­канцев и японцев могут происходить интересные вещи. Например, я имел удовольствие вести переговоры с японскими компаниями с 1971 года и не могу вспомнить, что хотя бы раз слышал слово "нет".

Большинство представителей Японии, Китая и Юго-Восточной Азии, с которыми я сталкивался, кажется, относятся к слову "нет" как к ругатель­ству. Чтобы не оскорблять собеседника, они могут пробормотать: "Это будет трудно", "Это надо ещё изучить". Популярными вариантами также являются: "Может" и "Это будет неудобно". Образованные и много путе­шествовавшие японцы знают, что лучше избегать этого каверзного слова. Именно поэтому японский политик Шинтаро Ишихара озаглавил свою знаменитую книгу в 1989 году "Япония, которая может сказать нет".

Один из наших сыновей, хорошо владеющий японским языком, рабо­тал в большой японской компании в Токио. Он встречался с японскими девушками, и хотя он в этом и не признаётся, мне думается, что он, возможно, слышал "нет" один или два раза!

Ситуация 4.1 иллюстрирует противоположные подходы к деловой ком­муникации со стороны культур, ориентированных на сделку и на взаимо­отношения.

Ситуация 4.1. "Двуязычные ярлыки"

Один из крупнейших импортёров одежды Северной Америки Грейт Нортерн Аппарел из Торонто решил, что пора начинать импорт муж­ских рубашек из Китая. От своего партнера в США вице-президент Пит Мартин слышал о фирме Эвергрин Гарментс, крупном произво­дителе в Гуаньчжоу, которая специализируется на поставках своих товаров на рынок США.

После длительной переписки Пит Мартин вылетел в Гуаньчжоу для окончательного согласования договора на закупку 8000 дюжин рубашек. Переговоры с компанией Эвергрин проходили в дружеской обстановке. Целая неделя ушла на то, чтобы обе стороны согласова­ли состав ткани, размеры и расцветки, упаковку и доставку, цену, условия оплаты и другие детали огромной сделки.

Уставший от таких длительных переговоров, Пит с нетерпением ждал подписания договора. На этом этапе, однако, Пит вспомнил, что компания Эвергрин ещё не экспортировала свои товары в Кана­ду, поэтому может и не знать требования относительно ярлыков. Он объяснил им, что вся одежда, продаваемая в Канаде, должна иметь ярлыки с указанием состава ткани, инструкций по стирке на двух языках, французском и английском.

Эта новость вызвала озабоченность китайской стороны. Они пред­почитают вести дела только на китайском и английском языках. Уп­равляющий директор господин Вонг ответил с улыбкой: "Господин Мартин, боюсь, что нам будет трудно поставить ярлыки на француз­ском и английском. Этот вопрос требует дальнейшего изучения".

Пит Мартин ответил, что ярлыки на двух языках, французском и английском, - это требование закона Канады: "Вы должны понять, что по этому вопросу у нас просто нет выбора - это закон".

После короткого совещания со своей командой господин Вонг сно­ва сказал с улыбкой: "Господин Мартин, мы рассмотрим вашу просьбу. Конечно, у нас будут трудности, но компания Эвергрин приложит все усилия для решения этого вопроса". С чувством облегчения по поводу разрешения последних вопросов Пит подписал контракт о покупке и попрощался с господином Вонгом и его командой.

Через семь месяцев Питу позвонили из отдела по контролю за каче­ством со складов Грейт Норден: "Господин Мартин, у нас возникла проблема. Из Китая поступили 96 000 рубашек. На них имеются ярлы­ки на двух языках - но ведь они на английском и китайском!"

Пит Мартин окаменел. Он думал, что Эвергрин согласились по­ставить ярлыки на английском и французском. Как можно было объяс­нить, почему поставленные рубашки были снабжены не теми ярлы­ками, о которых договорились?

Невербальный отказ

Представители культур, ориентированных на взаимоотноше­ния, могут очень тонко, незаметно сказать "нет" языком тела. Некото­рые арабы поднимают брови в знак вежливого отказа на просьбу, это невербальный эквивалент американского выражения "Не пройдёт!".

У многих народов пощёлкивание языком "цк-цк" означает отрицатель­ный ответ.

Японцы и тайванцы часто улыбаются и меняют тему разговора или просто не говорят ничего. Я узнал, что молчание во время переговоров с представителями Восточной Азии часто означает: "Забудь, дорогой, и прости!"

Миф о непостижимом представителе Востока

Некоторые участники переговоров, ориентированные на сдел­ку, думают, что отсутствие прямоты со стороны другой культуры являет­ся преднамеренным и используется, чтобы запутать^их или увести от основной темы. А на самом деле, именно различия в коммуникации и породили миф о том, что "Восток - дело тонкое".

 

Но тонкости словесного высказывания и отсутствие прямоты - это только часть айсберга. Для представителей культур, ориентированных на сделку, люди из Восточной и Юго-Восточной Азии кажутся непости­жимыми и потому, что они скрывают свои эмоции, особенно отрицатель­ные. В этих культурах демонстрация нетерпения, раздражения, разоча­рования или злости нарушает гармонию. Это считается грубым и оскор­бительным.

Таким образом, они маскируют отрицательные эмоции, оставаясь не­возмутимыми, или лишь улыбаясь в ответ.

Создаётся впечатление, что тайцы, например, всё время улыбаются. Они улыбаются, когда им хорошо, улыбаются, когда им весело, улыба­ются, когда нервничают, улыбаются даже, когда злятся. Тайцы улыбают­ся, потому что если бы они открыто проявляли злость или недовольство, то они потеряли бы уважение окружающих.

Коммуникация и "уважение друг к другу"

В культурах, ориентированных на взаимоотношения, т.е. в странах Восточной и Юго-Восточной Азии, если кто-то из участников переговоров выходит из себя, то страдают обе стороны, так как теряют уважение друг к другу. Тот, кто проявил отрицательные эмоции, теряет к себе уважение, так как вёл себя по-детски. А если злость и недоволь­ство проявлены открыто, то он этим самым заставил и своего партнёра пережить такие же чувства, что неизбежно приводит к утрате уважения. В таких случаях исход переговоров будет плачевным для обеих сторон.

Приведу пример. Рассмотрим, что произошло во время переговоров в Хо Ши Мине, на подготовку которых ушло много времени. В течение нескольких месяцев представители крупнейшего пивоваренного завода из Северной Европы вели переговоры с вьетнамской компанией из госу­дарственного сектора по поводу соглашения о строительстве совместно­го пивоваренного завода в центральной части Вьетнама.

К концу особо трудного дня руководитель европейской команды не мог больше скрывать своё раздражение. Вначале он весь покраснел. Дрожа от злости, он так сжал кулаки, что поломал надвое карандаш, который держал в руке.

Услышав этот звук, вся комната внезапно замерла. Через минуту вся вьетнамская делегация встала, как один, и покинула зал заседаний. На следующий день в штабквартире европейской пивоваренной компании получили факс, состоявший из трёх строчек, в которых говорилось, что вьетнамцы никогда в жизни не сядут за стол переговоров с "таким гру­бым, высокомерным человеком", каким является глава европейской де­легации.

Что делать? На этот сложный объект ушли месяцы болезненных пе­реговоров. Во имя спасения дела европейцы решили отозвать своегоневыдержанного менеджера и заменить его стоиком, известным тем, что у него было невыразительное, бесстрастное лицо. А ещё через не­сколько месяцев было подписано соглашение, в результате которого в центральном Вьетнаме начали производить такие сорта пива, как лагер и пилзнер, которыми наслаждаются не только вьетнамцы, но и гости этой страны.

Что должен был сделать глава европейской делегации, чтобы предотв­ратить фиаско? Когда я задал этот вопрос участникам семинара в компа­нии Глобал Менеджмент, то в ответ услышал: "Выйти и прогуляться!". Вот именно. Объявить перерыв. Выпить прохладительный напиток. Прой­тись прогуляться. Сделать что угодно, чтобы расслабиться и остыть.

Если у вас краснеет лицо, это значит, что вы себя не контролируете. Но можно устроить перерыв и до подобного взрыва.

Когда представители Запада связывают понятие "уважение" с пред­ставителями Восточной и Юго-Восточной Азии, это, фактически - куль­турная универсалия. Итальянцы называют это "честью", испанцы - "до­стоинством", англо-саксонцы - "самоуважением". Никому в мире не понравится грубое и оскорбительное поведение. Мы чувствуем себя дис­комфортно, когда на нас сердятся или когда мы смущены, когда нас критикуют или над нами насмехаются.

Действительно, люди в странах, ориентированных на взаимоотноше­ния, особенно тонко чувствуют изменения настроения, возможно, пото­му что эти культуры ориентированы на группу. Собственный имидж и самоуважение во многом зависят от того, как вас воспринимают другие. Именно поэтому бизнесменам надо всегда думать о том, как будут истол­кованы их вербальные и невербальные сообщения в культурах, ориенти­рованных на взаимоотношения.

Недоразумения между культурами

У посетителей, приезжающих в Юго-Восточную Азию из куль­тур, ориентированных на сделку, сокрытие отрицательных эмоций мо­жет иногда вызывать замешательство, конфуз. Когда мы с женой пере­ехали из Германии в Сингапур в 1988 году, то решили попробовать изу­чать китайский язык по уикендам. Мы договорились, что нам будет пре­подавать язык Стефани, приятная молодая женщина, недавно иммигри­ровавшая из Тайваня.

Мои занятия прервались в конце того же года, когда в связи со смер­тью матери я вынужден был улететь в Висконсин на похороны. К сожа­лению, не успел я возвратиться в Сингапур, как позвонил мне брат и сообщил о смерти отца. Можете себе представить, каким тяжким для меня было то время.

После вторых похорон я возвратился в субботу, и Стефани зашла узнать, почему я пропустил почти целый месяц занятий. Смертельно уставший от дороги и разницы во времени, я выпалил ей, что у меня умерли родители.

На какую-то долю секунды лицо молодой женщины было поражено, она тяжело вздохнула. Затем внезапно Стефани громко рассмеялась прямо мне в лицо. И продолжала хихикать в течение нескольких секунд.

Умом я понимал, что люди из некоторых азиатских стран скрывают свою нервозность, смущение или сильный стресс за улыбкой. Я также знал, что мне надо было сообщить свои печальные новости не так прямо­линейно. В конце концов, Стефани была китаянкой, воспитанной в духе конфуцианства: она почитала своих родителей. Для неё внезапное осоз­нание того, что она , вероятно, могла потерять обоих родителей почти одновременно, было ужасным шоком.

Тем не менее, моя реакция на её смех была скорее эмоциональной, чем рациональной. У меня было ощущение, что меня ударили в живот. Хотя я и понимал умом, что произошло, мне было трудно относиться к Стефани так, как раньше, до этого случая. Через несколько недель я бросил занятия, и нам пришлось искать нового преподавателя китайско­го языка.

Коммуникация "низкого контекста" и "высокого контекста"

Мы уже видели, что участники переговоров из культур, ори­ентированных на взаимоотношения, стараются использовать непрямые высказывания для того, чтобы избежать конфликтов и конфронтации. Вежливая коммуникация азиатов, арабов, африканцев и латиноамери­канцев помогает сохранять гармонию. Смысл того, о чем они говорят за столом переговоров, чаще можно уловить скорее из контекста, чем из самих слов. Американский антрополог Эдвард Т. Холл, великолепный специалист в области кросс-культурной коммуникации, для этих куль­тур ввёл термин "высокий контекст".

С другой стороны, когда говорят европейцы, жители Северной Амери­ки, Австралии и Новой Зеландии, смысл их высказываний - открытый, прозрачный, он содержится в самих словах. Их можно понять во время переговоров и без контекста. Холл назвал эти культуры культурами "низ­кого контекста".

Китайцу, занимающемуся бизнесом в Амстердаме, эта разница сразу бросается в глаза, так же как и шведу или немцу, пытающимся устано­вить деловые отношения в Пекине. Это объясняется тем, что Китай на­ходится на оси культурного континуума ВВ в зоне высокого контекста, а Швеция и Германия - в самом конце зоны низкого контекста оси ВС.

Менее очевидными являются те различия, которые находятся очень близко на оси континуума. Посмотрим, например, на Великий Китай, т.е. Китайскую Народную Республику, Гонконг (отличающийся в культурном плане от всего Китая) и Тайвань. Сюда относится и Сингапур; хотя население этого гигантского города только на 77 % состоит из китайцев, культура деловых отношений всё же остаётся ориентирован­ной на Китай.

Рис. 4.2. Великий Китай

 

Рис. 4.2 показывает, что если Китай - материнская культура - всё ещё находится в зоне высокого контекста в конце оси континуума ВВ, то Тайвань, Гонконг и Сингапур расположены на разных от него рас­стояниях.

Бизнесмены, занимающиеся бизнесом в этих трёх частях китайской культуры, отмечают, что их можно охарактеризовать и как явно более ориентированными на взаимоотношения и непрямой язык, чем Австра­лию, и в то же время более ориентированными на сделку и прямой язык, чем их партнёры из Китайской Народной Республики.

Опытные бизнесмены, имеющие опыт работы в Тихоокеанском регио­не, знают, что гонконгцы и сингапурцы более охотно вступают в прямой контакт, чем китайцы КНР, им требуется меньше времени для установ­ления взаимопонимания, они также склонны к использованию прямых высказываний.

Не менее интересными являются результаты новейших исследований датского ученого, который отмечает подобную дробную градацию в кросс-культурном бизнес-поведении среди представителей культур, ориенти­рованных на сделку, с низким контекстом. Проф. Малин Джурсаа из Копенгагенского факультета бизнеса провела изучение 50 датских, не­мецких и британских бизнесменов и опубликовала свои данные в июнь­ском номере журнала European Management Journal за 1994 год.

Хотя указанные три европейские культуры безошибочно относятся к культурам с низким контекстом, но и они отличаются друг от друга, и эти различия могут создавать проблемы для бизнесменов, работающих на этих рынках. Британцы, например, явно ориентированы на сделку и характеризуются низким контекстом более, чем арабы, мексиканцы или корейцы, но если сравнивать их с датчанами и особенно немцами, то они, британцы, более ориентированы на взаимоотношения и характери­зуются высоким контекстом.

 

Из продолжительных интервью с деловыми людьми этих трёх куль­тур проф. Джурсаа узнала, что для немцев личные взаимоотношения в Великобритании имеют большее значение, чем у себя дома. Интервью также показало, что британцы больше используют непрямые высказы­вания, с подтекстом и намёками, чем датчане. Далее, датчане отмети­ли, что они приступают к делу быстрее, чем британцы, но медленнее, чем немцы.

Исследования Холла, Джурсаа и многих других ученых подтверждают то, чему многие деловые люди научились из личного опыта: различия в кросс-культурном деловом поведении создают невидимые барьеры в меж­дународной торговле.

Различия в вербальном и невербальном поведении могут вызвать куль­турные столкновения, но опытный переводчик может часто сгладить язы­ковые проблемы. Именно это и происходит, когда переводчику требует­ся несколько минут, чтобы перевести на японский или китайский то, что сказал выступающий представитель культуры, ориентированной на сдел­ку, в двух коротких предложениях. Частью работы переводчика являет­ся завуалировать и облачить в нужные одежды вежливого общения от­крытые, прямые заявления выступающего.

Другой чертой непрямой коммуникации высокого контекста в некото­рых традиционных азиатских культурах является чрезвычайное нежела­ние сообщать плохие новости. Здесь уместно привести пример из индо­незийской практики.

Ситуация 4.2: "Нежелание сообщать плохие новости"

Анита является менеджером по поиску источников товаров фир­мы Блю Джинз, крупного импортера-оптовика одежды из джинсовой ткани деним. Её тревожит запоздалая поставка 6000 модных джин­совых жакетов, заказанных у фирмы Бали Джинз, поставщика из Индонезии. Товар отгрузили на прошлой неделе, но пока она о това­ре ничего не слышала.

В прошлом году Бали отправил два небольших заказа, оба из кото­рых поступили в срок и без особых дефектов качества. Основываясь на этом положительном опыте, Анита в этом сезоне заказала 500 дюжин жакетов по очень хорошей цене.

В этот раз поставка товаров вовремя очень важна, так как если они придут с опозданием, то главные заказчики её компании аннули­руют заказ, заставив компанию Блю Джинз справляться с товаром на свое усмотрение. Так как это очень модные жакеты, фирма может понести большие финансовые убытки в дополнение к тому, что поте­ряет своих постоянных клиентов.

Фирма Бали Джинз ответила на два последних факса Аниты без задержки, оба раза сообщая, что продукция находится "под контро­лем". Но факт остается фактом: товар задерживается.

В то время, как Анита сидит расстроенная в своем офисе, туда заглядывает ее ассистент с факсом от мистера Субото, менеджера по маркетингу компании Бали Джинз, в котором сообщается следу­ющее: "Мы сожалеем, но в связи с запоздалой доставкой ткани мы немного отстаем от графика производства. Надеемся на отгрузку в течение двух недель. Пожалуйста, продлите срок действия аккреди­тива на 45 дней. Подпись Субото".

Громко возмущаясь, Анита задает себе вопрос: "Как это могло произойти? Почему Субото не проинформировал нас сразу же, когда узнал, что произошла задержка с поставками тканей?" Очевидно, если они просят продлить срок действия аккредитива, они не смогут организовать доставку товаров в течение двух недель, как утвержда­ет Субото.

Если бы Анита знала об этой задержке две недели назад, она смогла бы хотя бы частично удовлетворить самых важных заказчи­ков компании Блю Джинз, заказав некоторое количество жакетов такого же фасона из Китая. Но будучи в неведении о том, что проис­ходит в Джакарте, ее компания продала все имевшиеся у нее китай­ские жакеты немецкой группе поставщиков. И сейчас компания Блю Джинз, не имея товаров, не надеется на удачу.

Какие культурные факторы могут объяснить, почему мистер Субо­то не сообщил Аните заранее о задержке поставок?

Нельзя сказать, что руководство компании Бали Джинз не волнует, как идут у вас дела. Как и другие представители Юго-Восточной Азии, мистер Субото имеет привычку откладывать сообщение плохих ново­стей. И, возможно, он надеялся, что в последнюю минуту произойдет чудо, которое поможет решить проблему...

Называть вещи своими именами / сохранять уважение

Даже если представители разных культур, ориентированных на взаимоотношения и на сделку, говорят на одном и том же языке, английском например, они в действительности говорят на разных язы­ках. Голландец и немец будут осторожно подыскивать нужные слова, чтобы его собеседник понял именно то, что он хотел сказать. Он не хочет двусмысленности и избегает обиняков.

А тем временем его арабские, японские и индонезийские партнёры подбирают слова ещё более тщательно, но уже совершенно по другой причине. Ориентированные на взаимоотношения участники переговоров хотят убедиться в том, чтобы никого из присутствующих не обидеть, чтобы не было грубой прямоты, неотёсанной тупости, чтобы не утратить уважение окружающих.

Я лично принадлежу к обществу, ориентированному на сделку. Когда австралиец, немец или датчанин характеризуют меня как человека пря­мого, прямолинейного, я воспринимаю это как комплимент. Это объяс­няется тем, что в культурах, ориентированных на сделку, прямота и откровенность приравниваются к честности и искренности.

Но если эти же определения исходят от японца, то они скорее означа­ют критику. Почему? Потому что в культурах с высоким контекстом, ориентированным на взаимоотношения, прямота и откровенность при­равниваются к незрелости и наивности, возможно даже к высокомерию. В таких культурах только дети и незрелые взрослые говорят всё, о чём думают. Они просто по-другому не могут.

Два значения слова "искренность"

В заключение рассмотрим противоположные значения слова "искренность". Для человека из ориентированной на сделку культуры, владеющему английским языком, искренность имеет оттенок честности и откровенности. Искренний друг, например, говорит тебе правду, даже если она и горькая.

Наоборот, для людей, ориентированных на взаимоотношения, искрен­ний друг всегда проявит желание помочь тебе. Например, предположим, человек из Западной Азии просит об одолжении человека, ориентиро­ванного на сделку, который знает, что не сможет выполнить его. После­дний, вероятно, проявит свою искренность, ответив: "Извини, но я не могу это сделать, потому что ..."

Представитель Азии посмотрит на этого человека как на очень нена­дёжного друга. Искренний ответил бы: "Конечно! Я сделаю всё, что смо­гу, и сообщу тебе об этом..." В ориентированных на взаимоотношения культурах искренность проявляется в выражении своего желания по­мочь, даже если вы и не сможете или не сделаете это одолжение.

В следующей главе мы рассмотрим различия между формальными и неформальными бизнес-культурами.

ГЛАВА 5

ФОРМАЛЬНЫЕ ПРОТИВ НЕФОРМАЛЬНЫХ БИЗНЕС-КУЛЬТУР

Статус, иерархия, власть и уважение

Многие перспективные международные сделки не состоялись из-за того, что за столом переговоров между представителями формаль­ной и неформальной культур происходила конфронтация . В данной гла­ве мы рассмотрим несколько примеров.

Формальные культуры организованы в строгие иерархии, которые от­ражают основные различия в статусе и власти. Наоборот, в неформаль­ных культурах больше ценится эгалитарная организация, т.е. в которой все равны, с незначительной разницей в статусе и власти.

Почему это так важно, когда мы ведём дела за границей? Потому что за столом переговоров эти противоположные ценности являются источ­ником конфликтов. Деловые люди из формальных иерархических куль­тур могут быть оскорблены ветреной фамильярностью своих партнёров из неформального, относительно эгалитарного общества. С другой сто­роны, представители неформальных обществ могут рассматривать своих формальных партнёров как нудных, отдалённых, напыщенных и высоко­мерных.

Таких недоразумений можно избежать, если обе стороны будут знать, что различное бизнес-поведение является результатом различий в куль­турных ценностях, а не личных пристрастий.

Культурный конфликт в Германии

Я узнал о различиях между формальной и неформальной куль­турами в начале 1960-х годов, когда мой работодатель, компания по ме­неджменту экспорта в Чикаго, перевела меня в Германию с целью рас­ширения торговли в Европе.

Моя первая встреча была с нашим самым крупным импортером-дист­рибьютором инструментов, расположенным в Штутгарте. Я провел це­лый день с главой компании, доктором Вильгельмом Мюллером, и целый день повторял: "доктор Мюллер, герр Мюллер". Эта формальность была ужасной для меня, молодого человека из США, одной из самых неформальных культур в мире. Возвратившись во Франкфурт, я позвонил сво­ему другу-немцу. "Ганс, я ужасно устал от этой средневековой офици­альности. Через сколько встреч и переговоров я смогу называть этого парня "Вилли"?

К счастью, Ганс тут же расставил все точки над i, объяснив мне кое-что об официальности. "Хочешь знать, когда ты сможешь перейти с док­тором Мюллером на ты? Никогда, ты, дурень!"

Конечно, Ганс был прав. В течение двух лет я обращался к этому высокопоставленному джентльмену так, как это принято в Германии. А когда я познакомился с его женой, я называл её "фрау доктор". Почему? Потому что в Германии обращаются именно так. Это - относительно формальное общество.

Вскоре я узнал, что почти вся Европа следует таким же формам обра­щения. Французский коллега оставался месье Дюпон, а не Рене. А в Италии в течение многих лет мы обращались к главе фирмы, нашему поставщику, высокопарным "коммендаторе", пока не узнали его ближе и не стали называть по имени, Густаво.

С другой стороны, недавно я был в Сиднее, где наша встреча началась словами: "Привет, друг! Хочешь пивка?" А это уже, дорогой читатель, пример неформальной культуры!

Формальность - это статус, иерархия, власть и уважение. Если в неформальных культурах ценится равенство по статусу, то в формаль­ных - ценится иерархия и различия в статусе. Незнание этих различий может стать за столом переговоров источником серьёзных проблем. Один из участников нашего семинара по маркетингу экспорта в Европе рас­сказал случай, который является иллюстрацией этого.

Ситуация 5.1: "Как можно обидеть клиента из Мексики"

Хосе Гарсиа Лопез, импортер из Мексики, в течение нескольких месяцев вёл переговоры с датской компанией, а затем решил при­ехать в Копенгаген для окончательного подписания контракта на поставки. Деловые встречи проходили гладко, и в последний день визита синьор Гарсиа сказал, что очень хочет подписать контракт сразу же по возвращении в Мексику.

В тот вечер датчане пригласили синьора Гарсиа провести с ними вечер. Менеджер компании по экспорту по имени Флеминг, 41 года, и его ассистент Маргарет, 21 года, дали в честь гостя великолепный обед, после которого повезли его по ночному Копенгагену. Около полуночи Флеминг посмотрел на часы.

"Синьор Гарсиа, как я уже говорил во время обсуждения вашего визита, я завтра очень рано улетаю в Токио. Извините, но я вынуж­ден покинуть вас. Маргарет отвезёт вас в отель, а завтра утром - в аэропорт. Желаю счастливого пути!"

 

                     'На следующее утро в машине по пути в аэропорт Хосе Гарсиа был

           необычно молчаливым. Затем он повернулся к ассистенту и сказал:

           "Маргарет, пожалуйста, скажите своему боссу, что я решил не под-

           писывать с ним контракт. Конечно, это не ваша вина. Если вы вспом-

          ните о том, что случилось вчера вечером, я думаю, поймёте, почему

           я больше не хочу иметь дела с вашей компанией".

Итак, формальность касается статуса, иерархических отношений в организации, а также проявления уважения по отношению к лицам вы­сокого ранга. Поэтому участники международных сделок всегда должны знать, с какой культурой, формальной или неформальной, они имеют дело. Рис. 5.1 показывает, "кто есть кто".

Рис. 5.1

В ВЫСШЕЙ СТЕПЕНИ НЕФОРМАЛЬНЫЕ КУЛЬТУРЫ

Австралия

Дания

США

Канада

Норвегия, Исландия Новая Зеландия

ФОРМАЛЬНЫЕ КУЛЬТУРЫ

Большинство стран Европы и Азии

Регион Средиземного моря и Арабский мир

Латинская Америка

В формальных, иерархических культурах различия в статусе проявля­ются больше и играют более значительную роль, чем в эгалитарных, неформальных культурах. Официальные формы обращения - это один из способов проявления уважения к людям высокого статуса.

Проявление уважения в Европе

Возьмём для примера доктора Вильгельма Мюллера. Я обра­щался к нему официально, так как это принято в Германии. Но в дей­ствительности, проявлением соответствующего уважения являются те культурные ценности, которые стоят за этим обычаем.

Прежде всего, Вильгельм Мюллер был намного старше меня. А в фор­мальных культурах возраст приравнивается к статусу.

Далее, герр Мюллер имел академическую степень доктора, что очень важно в Германии. Признание по заслугам проявляется в добавлении зва­ния к имени. Эти составляющие протокола очень важны, потому что в настоящее время 60% руководителей высокого ранга в производственных концернах Германии имеют ученую степень, обычно в области техники.

Проявление уважения к заказчику

Есть ещё одна сверхважная причина проявления высокой сте­пени уважения по отношению к доктору Вильгельму Мюллеру, причина, которая важна далеко за пределами Германии и Европы. А именно, он был моим заказчиком. Бизнесмены международного уровня должны по­мнить, что во всём мире заказчик считается королём. (За исключением Японии, потому что для японского бизнеса заказчик - это БОГ! Многое можно позаимствовать из того, как наши японские коллеги и конкурен­ты обращаются со своими заказчиками).

Иерархии и статус в Азии

Представители эгалитарных культур часто не знают о роли различий в статусе в иерархических культурах. В течение тех пяти лет, когда мы жили в Сингапуре, мы общались с другой американс­кой семьёй, которая несколько раз приглашала нас к себе на обед. Во время первого обеда присутствовало и несколько сингапурских пар, ни одна из которых не приняла приглашение на последующие обеды.

Наши американские друзья никак не могли понять, почему сингапур­ские пары больше не приходят на обед, но мы с женой знали причину. Дело в том, что эти странные янки оказались крайне эгалитарными. Им нравилось, чтобы их служанка сидела с ними за одним столом. Как и другие народы Азии, сингапурцы уважают власть, почитают социальные иерархии и ценят чёткие статусные различия. Сидя за одним столом со служанкой-филиппинкой, они чувствовали себя дискомфортно. Ничего не сказав, они больше не приходили.

Представители скандинавских стран, самых эгалитарных культур в мире, иногда сталкиваются с особыми проблемами во время ведения бизнеса в иерархических культурах. Недавно один сотрудник из Север­ной Европы поехал к нашим хорошим друзьям в Бангкок. Свенд вежливо пожал руки хозяину и хозяйке, а затем - молодой тайской служанке. К его великому удивлению, служанка тут же расплакалась, выбежала и проплакала весь вечер в своей комнате.

Наши бангкокские друзья - это тайско-американская пара. Они ти­хонько объяснили Свенду, что как белый иностранец он автоматически приобретает высокий статус, а у домработницы - статус низкий. В Таи­ланде люди, разделённые статусными различиями, не обмениваются ру­копожатиями. Когда Свенд схватил её за руку, она подумала, что он над ней смеётся, и была до смерти перепугана.

Резкое разделение между эгалитарными и иерархическими культура­ми может служить невидимым барьером для экспортеров. Деловые люди из неформальных культур часто не знают, как проявить уважение лицам высокого ранга из формальных культур, которые могут обидеться от того, что они воспринимают как унижение.

Вывод для нынешних экспортёров и бизнесменов таков: на современ­ном глобальном рынке незнание культурных различий не является при­чиной, которую можно выдвинуть, если сделка не состоялась. Ситуация 5.2 является иллюстрацией того, как можно потерять бизнес из-за незна­ния культурных различий.

Ситуация 5.2: "Как можно обидеть заказчика из Египта"

Крупная производственная высокотехнологичная фирма из Кана­ды проводила переговоры с египетской компанией из государствен­ного сектора. Вице-президент Поль Уайт обрадовался, узнав, что глава каирской компании планирует прибыть с делегацией в Торонто для проведения заключительного этапа переговоров.

Уайт обрадовался ещё больше, когда по прибытии доктор Махмуд Ахмед дал понять, что переговоры продвигаются успешно и что ожи­дается хороший результат. В конечном итоге, этот контракт пред­ставлял собой самую крупную и самую прибыльную сделку, над ко­торой работала в то время компания Уайта.

Хорошо осознавая важность установления взаимоотношений, Поль пригласил египетскую делегацию в престижный Гранд Отель на эле­гантный приём с буфетом, на котором доктор Ахмед был почётным гостем.

Доктор Ахмед был сама любезность, когда прибыл на вечер и обме­нялся вежливыми рукопожатиями с Полем. Через несколько минут канадец проводил своего почетного гостя к столу с напитками, застав­ленному винами, ликерами, фруктовыми соками и другими безалко­гольными напитками. "Ну, что вам предложить, доктор Ахмед?".

"Сейчас ничего", - ответил египтянин с улыбкой. Они вели прият­ную беседу о спорте, музыке и на другие интересующие обоих темы, а затем Уайт повёл гостя к столу, заставленному такими деликатеса­ми, которые, как было известно Уайту, очень нравились Ахмеду. Поль удивился, когда доктор Ахмед снова вежливо отклонил его предложение, сказав, что он не голоден.

Удивлённый отсутствием интереса гостя к еде и напиткам, Поль хотел узнать реальную причину. Затем канадец был вовлечён в бесе­ду с другими гостями и не заметил, когда доктор Ахмед ушел.

На следующий день на переговорах доктор Ахмед был холоден и отстранён. В достижении соглашения не наблюдалось никакого про­движения вперёд. А после обеда Поль услышал, как глава египетс­кой делегации жаловался весьма громко своим коллегам на то, как "грубо и оскорбительно" к нему отнеслись на обеде. "Конечно, я не намерен вести бизнес с такими невежливыми людьми" - говорил он.

Зная, что делегация должна была уезжать через три дня, Полю Уайту не терпелось узнать, что происходит. Неужели это был хит­рый ход, тактика давления? Или действительно, его команда обидела доктора Ахмеда каким-то образом? Если да, то что можно сделать?

Два приведённых примера - это реальные случаи, демонстрирующие, как не надо вести бизнес в формальных культурах. Теперь рассмотрим пример того, как сделать всё правильно.

Проявление уважения в Азии

Американский консультант с десятилетним стажем работы в бизнесе в Южной Азии организовал своему клиенту из Чикаго встречу с министром текстильной промышленности Бангладеш. Чикагская компа­ния ожидала благоприятного решения вопроса, связанного с выделением квоты на поставку одежды, но при этом не надеялась на положительный результат. Её конкурент из Америки, который обратился с подобной просьбой месяцем раньше, знал, что его заявка была отклонена чиновни­ками среднего уровня в министерстве.

В Дакке был очень жаркий день, а кондиционер в кабинете министра не работал. Посетители чувствовали себя ужасно, тем более, что по настоянию консультанта они были одеты в темные шерстяные костюмы, накрахмаленные рубашки и галстуки. Они сидели, обливаясь потом, а министр, одетый в прохладный белый муслин, говорил и говорил.

Примерно через час с четвертью после казавшегося беспредметным разговора министр встал и, широко улыбаясь, сообщил гостям, что он решил удовлетворить их просьбу.

На следующий день консультант узнал от своего знакомого в прави­тельстве, что министр преднамеренно не включал кондиционер в своём кабинете во время встречи, и намекнул, что Его Величество, возможно, испытывал западных партнёров.

Невербальные способы проявления уважения

При общении с правительственными официальными лицами в иерархических странах правилом является проявлять уважение и почи­тание. Этот совет особенно важен для европейских, американских и австралийских бизнесменов, которые готовятся проводить переговоры с официальными лицами высокого ранга из бывших колониальных стран. Чиновники во всей Южной и Юго-Восточной Азии могут легко обидеть­ся от открыто небрежного к ним отношения со стороны представителей Запада. Невинная неформальность может интерпретироваться как не­уважение.

Австралийские, датские и американские менеджеры, посещающие наш семинар, жалуются, что они находятся в невыгодных условиях, влияющих на их конкурентоспособность, потому что бизнесмены из иерархи­ческих стран уже хорошо знают, что такое формальность, различия в статусе, как проявлять уважение, а представители эгалитарных культур этого ещё не знают.

У этих менеджеров есть все основания говорить об этом. Ключевым правилом международного бизнес-протокола является следующее: если находишься в незнакомой ситуации, прежде всего придерживайся пра­вил формального, официального поведения. Это включает, например, обращение к партнеру по фамилии и званию, а не по имени, официаль­ную одежду, соблюдение местного этикета при рукопожатии и обмене визитными карточками.

Таким образом, при посещении предполагаемых переговоров в иерар­хических культурах, японцы или немцы в своих темных костюмах, бе­лых рубашках, начищенных туфлях и с изысканными манерами наверня­ка будут иметь преимущества перед некоторыми своими конкурентами из более неформальных культур, например, Австралии или США.

Барьеры, вызванные статусом

В международном бизнесе, однако, существует четыре группы людей, которые находятся в невыгодных условиях при проведении торго­вых сделок с заказчиками из иерархических обществ. К ним относятся:

  • Люди, находящиеся на низких ступенях корпоративной лест­
    ницы в своей компании.
  • Молодые люди, как мужчины, так и женщины.
  • Женщины.
    • Мужчины и женщины любого возраста, занимающиеся меж­
      дународной торговлей и маркетингом.

Причина в том, что в формальных культурах статус определяется воз­растом, тендером (принадлежностью к полу), рангом в организации (осо­бенно в Азии), а также тем, является ли данная особа продавцом или покупателем. Поэтому женщина, являющаяся молодым специалистом по экспорту, потенциально проигрывает в четыре раза, когда ведет бизнес в формальных, иерархических культурах, таких как Япония, Южная Ко­рея и Саудовская Аравия.

Следующий пример особенно интересен. Ситуация 5.3 повествует о женщине, которая, несмотря ни на что, преуспела как молодой специа­лист по изучению экспортных рынков во всех трёх названных чрезвы­чайно трудных рынках. (Как и другие примеры, приведённые в данной книге, этот случай имел место в реальной жизни).

Ситуация 5.3 Женщины в международном бизнесе

В определённых иерархически-организованных культурах женщи­ны редко занимают высокие посты в коммерческих организациях. Особенно в Южной Корее, Японии и Саудовской Аравии мужчинам традиционно отводится более высокий статус в мире бизнеса, чем женщинам. Самые высокие посты в большинстве компаний занима­ют мужчины, которые не привыкли вести деловые переговоры с жен­щинами на принципах равенства.

Наоборот, в более эгалитарных культурах в большинстве компа­ний женщины являются преуспевающими предпринимателями или администраторами. Когда женщины делают попытку вести бизнес в традиционных, иерархических обществах, такие противоположные точки зрения на роль женщин в бизнесе могут привести к культур­ным конфликтам.

Несмотря на наличие потенциальных проблем, однако, некоторые предприимчивые женщины не желают отгораживаться от перспек­тивных рынков из-за мужского шовинизма.

Таким примером является блестящая молодая датчанка, назовём её Тоня. Тоня была высокой яркой блондинкой лет двадцати, и рабо­тала в сингапурской компании по производству ювелирных изделий. Одновременно она изучала международный маркетинг в Институте экспорта в Сингапуре. Услышав о тендерном барьере, Тоня однажды задала своим лекторам вопрос: "Какие крупнейшие рынки в мире, на ваш взгляд, являются самыми трудными для женщин?"

"Саудовская Аравия, Япония и Южная Корея" - ответил лектор без колебания.

На следующий день Тоня попросила аудиенцию у своего босса, ме­неджера по маркетингу ювелирной компании. Она вызвалась добро­вольно во время перерыва между семестрами взять на себя миссию посетить эти рынки и , тщательно подготовившись, отправилась в двух­недельную командировку в Токио, Сеул и Эль-Рияд. В следующем семестре Тоня с чувством гордости доложила на занятиях, что ей удалось успешно продать ювелирные изделия компании не на одном, а          на всех трёх таких трудных рынках. Более того, её новые заказчики предложили ей работу в качестве менеджера по маркетингу!

Тендерный барьер

Хотя в иерархических культурах тендерный барьер, безуслов­но, и существует, его можно значительно снизить за счет иностранцев. Например, в Японии работают миллионы женщин в различных компани­ях, но они в основном выполняют секретарскую работу. Японки, работа­ющие в бизнесе, автоматически воспринимаются как секретарши, и от­ношение к ним со стороны преобладающего большинства мужчин соответствующее. Таким образом, японки не обладают статусом, необходи­мым для эффективного взаимодействия и сотрудничества с теми, кто принимает решения.

Но когда те же мужчины встречают в качестве потенциального парт­нера женщину-иностранку, они прежде всего видят в ней специалиста, а потом уже - женщину. Зная, что женщины-иностранки иногда занимают важные посты в руководстве, многие японцы не возражают против со­трудничества с ними.

Барьер молодости

Совсем другое дело - барьер молодости. Самым распростра­нённым вопросом со стороны молодых участников нашего семинара, как мужчин, так и женщин, является следующий: "Если молодость считает­ся таким препятствием в проведении бизнеса за рубежом, то что же нам делать?"

Я обычно начинаю ответ, приводя пример того, что на некоторых рын­ках, например в США, молодость является преимуществом. Но, несом­ненно, в формальных, иерархических культурах молодого человека вряд ли примут всерьёз его более старшие коллеги.

Выход из положения - подождать. Но что делать в процессе ожида­ния? Молодым бизнесменам я рекомендую процедуру, состоящую из трёх ступеней (так как "заказчик - это король", то молодость не является такой уж и помехой для покупателя.)

Как преодолеть барьер молодости

с покупателем из иерархической культуры

  • Вас должен представить человек в возрасте. Предпочте­
    ние отдается пожилому мужчине. Такое представление всегда
    может служить хорошим стартом. Но после знакомства он
    должен удалиться, а вы тем временем начнёте переговоры!
  • Необходимо быть настоящим экспертом в своём деле.

Это имеет значение во всём мире, так как статус в современ­ном мире определяется компетентностью и знаниями. Как толь­ко пройдёт шок от вашей молодости, заказчики из формаль­ных, иерархических культур остаются с теми же проблемами, что и их коллеги из эгалитарных обществ, а ваша подготов­ленность придаст им уверенности в том, что сотрудничество с вами будет плодотворным. Одно предостережение. Лучше демонстрировать свои знания, а не говорить о них. Ничего нет хуже молодого хвастуна.

•       Надо хорошо изучить местный бизнес-протокол. Так как

вам, наверняка, придётся делать свою презентацию старшим по возрасту мужчинам, которые являются покупателями, вы будете в не очень выгодных условиях. Это как будто рядовой пытается продать что-то генералу. Таким образом, надо знать, как проявить почитание без раболепия. (Хотя здесь я хочу привести пример одного покупателя из компании Сире Рё-бак, который повесил лозунг для своих поставщиков: "Рабо­лепие - это хорошо!")

Другие факторы статуса

Хотя в иерархических культурах ключевыми факторами, опре­деляющими статус, являются возраст, тендер, занимаемое положение в компании, роль покупателя или продавца, есть всё же и другие составля­ющие, не менее важные, такие как статус семьи, уровень образования, знание "высокой культуры".

Например, в Латинской Америке и многих Европейских странах на бизнесмена, сосредоточенного на сделке, интересы которого ограничива­ются лишь деньгами, будут смотреть свысока. Более высокий статус будет занимать тот человек, который сможет вести беседы об искусстве, музыке, литературе, истории, философии и кино. Бизнесмены, которые хотят завоевать уважение на тех рынках, должны пополнить свои зна­ния по этим предметам.

Как вести бизнес в других культурах, не оскорбляя своих партнёров, является очень важным вопросом, которому мы посвятим отдельную гла­ву под названием "Международный бизнес-протокол". Но до этого рас­смотрим ещё одно культурное различие, а именно отношение ко времени культур с жёстким и гибким отношением ко времени.

Быстрая печать баннеров | Баннеры срочно





Оставить комментарий
Ваше имя*
Ваш комментарий*
Введите символы с картинки:*

Курсы валют

=481.32 AMD
=567.52 AMD
=8.41 AMD
=640.11 AMD
=194.04 AMD
Смотреть все
Скрыть
Ереван °C°C


Архив опросов


Бизнес-предложения от зарубежных компаний

Перечень крупнейших налогоплательщиков Армении

Справочная информация

Все банки и кредитные организации Городские службы On-line табло аэропорта "Звартноц" Курьерские службы Гостиницы Регионы Армении Правительство Армении Законодательство Армении Законодательство СНГ