№ 18 (1153)
5 июня 2017 г.

Экономическая газета Армении
Armenian Business Newspaper

Иран начинает пробный экспорт газа в Грузию через Армению Иран заключил пробное соглашение об экспорте газа в Грузию через территорию Армении. Об этом сообщил министр нефти Ирана Биджан Зангане по итогам...
До 10 августа будет прекращена подача газа в Армению Газотранспортная компания Грузии официально оповестила компанию "Газпром Армения" о временном прекращении подачи российского природного газа в...
ru am en

В помощь бизнесменам

11:36 21.01.2013
Вернуться назад

Овладейте «Человеческой Сигмой»


Если организации, занимающиеся продажей и обслу­живанием, хотят улучшить свою работу, они должны научиться определять качество взаимодействия сво­их сотрудников с клиентами и управлять им. Такие ме­тодологии совершенствования качества, как «Шесть Сигм», приносят огромную пользу производству, од­нако когда дело доходит до взаимодействия людей, они уже не столь благотворны. Чтобы справиться с этим узким местом, авторы статьи разработали новый подход к совершенствованию качества, который они назвали «Человеческой Сигмой». Он сочетает после­довательный метод оценки взаимодействия сотрудни­ков и клиентов и упорядоченный процесс управления и совершенствования.

Существует несколько базовых принципов оценки взаимодействия сотрудников и клиентов и управле­ния им. Главное: не надо мыслить, как экономист или инженер, поскольку эмоции влияют на поведение и суждения обеих сторон. Оценивать взаимодействие сотрудников и клиентов и управлять им следует на мес­тах, поскольку и на уровне рабочих групп, и на уров­не отдельных работников разброс в качестве весьма велик. А для того, чтобы поднять качество этого взаи­модействия, организации должны в краткосрочной перспективе влиять на поведение сотрудников, а в долгосрочной — принимать меры к трансформации своих организаций.

Вовлеченность в этот процесс сотрудника и клиента тесно связаны между собой — и, если сложить их, они окажут огромное влияние на финансовый результат. Соответственно, ими нужно управлять одновременно. Это означает, что ответственность за оценку и отслежи­вание общего состояния взаимодействия сотрудников и клиентов должна быть возложена на одну организа­ционную структуру и одного руководителя, который уполномочен инициировать изменения и управлять ими. Тем не менее локальный менеджер сохраняет свое значение в качестве важнейшего фактора, влияющего на работу своего подразделения. Локального менед­жера, чья рабочая группа дает неоптимальные резуль­таты, следует подтолкнуть к принятию определенных мер, это могут быть специализированное обучение, оценка результатов деятельности, обучение на прак­тике, индивидуальная подготовка.

Водних условиях нетрудно оценивать качество и уп­равлять им, в других это крайне сложно. Бизнесмены неплохо представляют себе, как оценить производствен­ный процесс, в результате которого на свет появляется, к примеру, новое привлекательное устройство. Но как оце­нить усилия, которые прикладывает розничный продавец, чтобы продать его? Или усилия сотрудника информацион­ного центра, который объясняет клиенту, как управляться с этим устройством? У предприятий возникают трудности с оценкой этих процессов и управлением ими, можно даже сказать, что это относится и к работе любых непроизвод­ственных предприятий и подразделений.

Однако для организаций жизненно важно научиться оценивать качество и управлять им, о какой бы разновид­ности предпринимательской деятельности ни шла речь. При производстве стоимость создается в заводском цеху. В организациях, занятых торговлей и оказанием услуг, а также во многих фирмах, оказывающих профессиональ­ные услуги, стоимость возникает в ходе общения сотруд­ника с клиентом. Несомненно, это взаимодействие и есть заводской цех продажи и услуг. Если эти организации на­мерены достичь серьезных улучшений в сфере финансов или качества работы, им следует более внимательно отнес­тись к диалогу своих сотрудников с клиентами.

Такие методологии совершенствования качества, как «Шесть Сигм», приносят огромную пользу производству, для которого характерно единообразие компонентов, по­стоянство и повторяемость сборочного процесса, однако когда дело доходит до взаимодействия людей — неуловимо­го человеческого фактора, — они уже не столь благотвор­ны. Чтобы справиться с software company этим узким местом, мы разработа­ли новый подход к совершенствованию качества, который назвали «Человеческой Сигмой». Как и концепция «Шести Сигм», «Человеческая Сигма» предназначена для борьбы с изменчивостью и для повышения эффективности. Но если методология «Шести Сигм» применяется к процессам, системам и качеству выпускаемой продукции, то наш под­ход «работает» на качество взаимодействия сотрудников и клиентов, сочетает в себе последовательный метод оценки взаимодействия сотрудников и клиентов и упорядоченный процесс управления и усовершенствования.

Развивая наше представление о «Человеческой Сигме», мы пришли к нескольким базовым принципам оценки вза­имодействия сотрудников и клиентов и управления им.

•   Начиная этот процесс, не надо мыслить, как эконо­мист или инженер. Оказывается, эмоции влияют на поведение и суждения обеих сторон гораздо сильнее, нежели любые рациональные соображения.

•   Оценивать взаимодействие сотрудников и клиентов и управлять им следует на местах, поскольку и на уровне рабочих групп, и на уровне отдельных работ­ников разброс в качестве весьма значителен.

•   Есть возможность использовать единый способ оценки эффективности взаимодействия сотрудников с клиентами; этот способ оценки хорошо коррели­рует с финансовым результатом.

•   Чтобы повысить качество взаимодействия сотрудни­ков с клиентами, организации должны в краткосроч­ной перспективе влиять на поведение сотрудников (тренируя их, к примеру), а в долгосрочной — принимать меры к трансформации организации (к примеру, изменяя процедуры приема на работу и продвижения). Кроме того, зачастую необходимо так изменить организационную структуру компании, чтобы взаимодействием сотрудников с клиентами можно было управлять как единым целым.

Концепция «Человеческая Сигма» выросла из много­летнего, основанного на исследованиях, проекта, целью которого было изучить сферу взаимодействия сотруд­ников с клиентами. Мы определили, какие методы надо использовать для оценки эффективности этого процесса, установили, какими параметрами лучше пользоваться, и оценили выгоды от применения этих методов. Данная ра­бота основывается на непосредственном изучении сотен компаний и миллионов сотрудников и клиентов. После этого мы протестировали и провели перекрестную про­верку наших открытий в 1979 хозяйственных единицах, предоставляющих финансовые и иные профессиональные услуги, занятых в торговле и розничной продаже. Полу­ченные результаты ошеломляли. Десять компаний, при­менявших наилучшие из опробованных принципов для управления взаимодействием сотрудников с клиентами, все вместе обошли пять крупнейших конкурентов, сравнимых с ними по размеру, имея в 2003 г. валовую прибыль на 26% выше и рост продаж на 85%. Мы не можем гаранти­ровать, что читатели данной статьи получат сравнимые результаты, но верим, что внимательное наблюдение за состоянием отношений сотрудников с клиентами приведет к значительному росту эффективности.

ЭМОЦИИ КАК ОСНОВА ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ

Процессы, рациональные и аналитические, описываемые методологией «Шести Сигм», управляются данными. Цель этих процессов — добиться соответствия требованиям, ко­торые обычно определяются в функциональных терминах. Имеются ли у продукта какие-либо дефекты? Находятся ли параметры в пределах оговоренных производствен­ных допусков? Вовремя ли произведена поставка продук­та? Широкое использование методологий «Шести Сигм» и комплексного управления качеством (TQM) привело к значительному улучшению качества товаров за последние 20 лет.

Вдохновленные этими успехами, предприятия попы­тались использовать принципы «Шести Сигм» в продаже и обслуживании. Сначала исследователи и менеджеры по­лагали, что клиенты в этих сферах будут заинтересованы в соответствии товаров определенным требованиям, как инженеры в заводском цеху. Если бы это так было, если бы клиенты были рациональными существами и оцени­вали свое взаимодействие с представителями компании, применяя строгие аналитические стандарты, то компании достаточно было бы быть безупречной, чтобы иметь удов­летворенных, приносящих прибыль и верных клиентов.

Однако в человеческих взаимоотношениях все непрос­то. Люди могут полагать, что их поведение полностью рациональное, однако это редко соответствует истине. Результаты 20-летних исследований в принципиально различных областях — неврологии и поведенческой эко­номике — показывают совершенно четко, что решения, которые принимают люди, основаны на сложной смеси эмоций и рассудка. В самом деле, недавнее исследование заставляет предположить, что эмоции, возможно, играют даже более важную роль, нежели анализ.

Вовлеченность клиента               

Выводы работы по неврологии и поведенческой экономике подтверждаются исследованием удовлетворенности и во­влеченности потребителя. Результаты обработки большого количества конкретных случаев предполагают, что «в вы­сшей степени удовлетворенные» клиенты (люди, которые в целом максимально высоко оценивают свою удовлет­воренность товарами и услугами компании) принадлежат к различным группам: те, кто ощущает тесную эмоцио­нальную связь с компанией, и те, кто не ощущает такой связи. Когда мы исследовали показатели потребительско­го поведения (отсев, частота использования, совокупный доход и общая сумма расходов), мы выявили четкую и поразительную закономерность. Эмоционально удовлетво­ренные клиенты приносили гораздо больше прибыли, чем рационально удовлетворенные, пусть даже степень удов­летворения у тех и других была одинаковой. На самом деле поведение рационально удовлетворенных клиентов ничем не отличалось от поведения неудовлетворенных клиентов. Эта закономерность, представленная на рисунке «Эмоцио­нальная удовлетворенность важнее», проявилась в каждом проведенном нами исследовании.

Представьте, что вы можете заглянуть в мысли своих клиентов и узнать, что они думают о вашей компании. Имеются ли отличия в мозговой активности между кли­ентами, имеющими тесную эмоциональную связь с ком­панией, и всеми остальными? Выяснилось, что ответ на этот вопрос— «да». Мы изучили три группы клиентов японского розничного предприятия, торгующего предме­тами роскоши. В одну группу входили клиенты, которые были сильно эмоционально привязаны к компании (со­гласно нашим оценкам эмоциональной привязанности), в другую — клиенты со средним уровнем, в третью вхо­дили клиенты либо со слабой привязанностью, либо без таковой. Находясь внутри устройства функционального магниторезонансного отображения (fMRI), клиенты да­вали ответы типа «согласен — не согласен» на вопросы о розничном предприятии, о своем банке и других аспектах своей жизни. Мозг клиентов, чья привязанность к компа­нии была максимальной, проявлял значительно более вы­сокую активность, когда эти люди думали о компании. Эта усиленная активность локализовалась в тех частях мозга, которые связаны с эмоциями, эмоционально-когнитивной переработкой информации и памятью. Более того, усиле­ние мозговой активности было связано с компанией: мозг клиентов, которые с энтузиазмом относились к рознично­му предприятию и были равнодушны к банку, проявлял меньше активности, когда они думали о банке (как оказа­лось, исследование психологической установки, которое ис­пользовалось для разделения людей на три группы, хорошо коррелировало с результатами исследования на устройстве функционального магниторезонансного отображения, в том смысле, что оно достаточно надежно предсказывало, какие индивиды покажут повышенный уровень активно­сти). Еще удивительней взаимосвязь между эмоциональ­ной привязанностью и долей расходов по сообщению ис­следуемого, что дало строгую корреляцию 0,6 на шкале от -1 до +1. Это наводит нас на мысль, что существует некий базовый неврологический механизм, который свя­зывает эмоциональную привязанность с поведением.

Очевидно, что подход «Шести Сигм» к оценке и управле­нию качеством взаимодействия сотрудников с клиентами должен принимать во внимание эмоции клиентов. Осно­вываясь на работе психолога Бена Шнайдера и профессора по менеджменту Дэвида Боуэна, мы разработали имен­но такой метод оценки вовлеченности потребителей. Он включает традиционные параметры лояльности потреби­телей (общая удовлетворенность, вероятность повторной покупки, вероятность рекомендации) в сочетании с не­большим числом параметров для оценки эмоциональной природы приверженности клиентов. Первая характери­стика, которая принимается во внимание, — доверие. Всег­да ли компания выполняет свои обещания? Компетентны ли ее сотрудники? Второй фактор — честность. Отно­сится ли ко мне компания так, как я того заслуживаю? Если что-то не так, могу ли я рассчитывать, что компания быстро все исправит? Третий фактор — гордость, чув­ство позитивной идентификации с компанией. Четвертый фактор — энтузиазм. Действительно ли компания неза­менима в моей жизни и идеально мне подходит? Однако клиенты, которые являются настоящими энтузиастами компании, относительно редки. Компания должна ценить таких «пожизненных» клиентов на вес золота.

Согласно нашему исследованию, компаниям всех раз­новидностей клиенты с максимальной вовлеченностью (которых, по нашей оценке, оказалось 15-20%) приносят на 23% больше, чем средний клиент по показателям доли расходов, прибыльности, выручки и упрочения отноше­ний. Клиенты с минимальной вовлеченностью (20-30%) по тем же параметрам отстают на 13%. А в пределах од­ной компании хозяйственные единицы, у которых уровень вовлеченности клиентов оказался 25%, имеют тенденцию в два раза превосходить все остальные подразделения по параметрам вклада в прибыль, объема продаж и роста.

Эмоциональное удовлетворение важнее

В крупном американском банке, обслуживающем мелких клиентов, коэффици­ент отсева неудовлетворенных клиентов почти не отличался от коэффици­ента «рациональноудовлетворенных клиентов», т. е. таких, которые описы­вали себя как в высшей степени удовлетворенных, но набрали мало баллов по четырем параметрам эмоциональной привязанности: доверие, честность, гордость и энтузиазм. Коэффициент отсева среди клиентов, «эмоционально удовлетворенных» банком, был, напротив, в среднем на 37% ниже. Аналогично покупательское поведение неудовлетворенных клиентов фирмы постав­щика международных кредитных карт практически ничем не отличалось от поведения рационально удовлетворенных владельцев карточек, в то время как клиенты, эмоционально удовлетворенные такими факторами, как обслужи­вание, характеристики и имидж марки, тратили в среднем больше, чем пред­ставители других групп: за 12 месяцев эмоционально удовлетворенная группа увеличила свои расходы на 67%, для рационально удовлетворенных эта цифра составила 8%, а расходы неудовлетворенной группы несколько снизились. 

Вовлеченность сотрудника

Каждый контакт сотрудника с клиентом — это шанс либо усилить эмоциональную связь с ним, либо ослабить ее. Это, конечно, не единственный путь к сердцу клиента, однако это ресурс крупный и неиспользуемый. Согласно опросу института Гэллапа, в США лишь 29% сотрудников проявляют энергию и активность на работе. Возможно, еще более печален факт, что 54% фактически нейтральны: они приходят на работу и делают, что надо, но не более того. Остальные сотрудники, практически двое из десяти, вообще отстраняются от происходящего.

В тех рабочих группах, члены которых полностью во­влечены в дело, выше производительность и прибыль­ность, выше посещаемость, лучше обстоят дела с техникой безопасности, ниже текучесть кадров. Нет ничего удиви­тельного, что они более эффективны, завоевывая предан­ность покупателей. Влияние невовлеченных сотрудников также весьма значительно. По нашим оценкам, из-за них только в США компании ежегодно несут убытки в объеме 300 млрд долл. за счет потерь производительности. Кроме того, они изо дня в день с необычайной легкостью разру­шают отношения с клиентами.

Параметры эффективности, учитывающие значение эмоциональной вовлеченности как со стороны клиентов, так и со стороны сотрудников, предоставляют больше возможностей добиться желаемого финансового или опе­рационного результата. Однако выбор системы парамет­ров — это лишь первый шаг к эффективному управлению взаимодействием сотрудников и клиентов. Настолько же важно решить, как именно ее использовать. К сожале­нию, во многих компаниях системы показателей, разра­ботанные надлежащим образом, зачастую применяются неправильно.

Взаимодействие следует оценивать на местах

Все мы сталкивались с такими случаями. Крупная авиа­линия рекламирует себя как лидера индустрии по части соблюдения расписания и готова это доказать своими дан­ными по времени отлета и прилета. Мобильный оператор заявляет, что лучше всех удовлетворяет запросы клиен­тов, цитируя независимое исследование потребителей.

Розничное предприятие объявляет, что пятый год подряд получает награду как одно из лучших мест работы в стра­не. Возможно, каждое из этих утверждений, основанных на результатах исследований, истинно, но в результате поверхностного ознакомления со временем прилета и отлета конкретных рейсов, или откровенных разговоров с клиентами провайдера, или посещения нескольких магазинов розничной сети неизбежно обнаруживается, что за среднестатистическими величинами скрывается значительный разброс в качестве работы. Одни рейсы никогда не выбиваются из расписания, другие никогда ему не следуют. Одни клиенты ни с чем, кроме проблем, не сталкиваются, а другие обычно довольны. Одни ма­газины — это великолепные места для работы, другие просто ужасны. Высокий среднестатистический уровень результатов работы компании является хорошим мате­риалом для маркетинга, и, возможно, руководство более оптимистично в отношении своей позиции на рынке. Однако поскольку эти данные скрывают значительные различия в рамках компании, они не дают менеджеру и руководству информации, которая им необходима для повышения производительности.

Практически по всем параметрам производительно­сти, которые мы проанализировали, имелись локальные расхождения. И диапазон этих расхождений, как правило, велик. На самом деле разброс значений в рамках одной компании значительно сглаживает различия между кон­курентами. Кроме того, эффективность соответствует нормальному распределению, а это значит, что измен­чивостью на местах никто не занимается (см. рисунок «Все зависит от того, в каком вы магазине»).

Все зависит от того, в каком вы магазине

Уровень вовлеченности клиентов сильно варьирует от магазина к мага­зину исследованной нами розничной сети, включающей 1100 предприятий торговли. Каждый столбик означает число магазинов, которые попадают в один из 28 диапазонов качества работы по уровню вовлеченности кли­ентов. Самые плохие магазины слева, самые лучшие справа. Самые лучшие магазины работают в 3,5 раза лучше, чем самые плохие. Форма кривой (нормальное распределение) указывает на то, что изменчивость нерегулируемая.

Для организаций, занимающихся обслуживанием и продажей, столкнове­ние клиентов с нерегулируемой изменчивостью означает серьезную угрозу устойчивости предприятия, поскольку клиенты имеют дело не со средними величинами, а с от­клонениями. Та же закономерность изменчивости рабочих характеристик применима и к оценке сотрудником, с теми же последствиями.

Единственный способ улучшить работу на местах — осуществлять обратную связь на тот уровень, где прояв­ляется изменчивость. Предположим, ваш терапевт вместо того, чтобы посчитать ваш пульс, прописывает вам лечение на основе среднестатистического пульса по всему городу. Звучит абсурдно, но во многих компаниях ежедневно про­исходит нечто подобное. Взаимодействие сотрудников с клиентами оценивается не на том уровне, на котором от этой оценки была бы польза. Что посетителю, которого плохо обслужили на локальном уровне, до претензий мо­бильного провайдера на титул «лидера индустрии в сфере удовлетворенности клиентов»? И какая радость сотрудни­ку, чье рабочее место наводит на него тоску и уныние, от того, что его компания считается «одним из лучших мест работы в стране»?

Когда взаимодействие сотрудников с клиентами оцени­вается на уровне локальных рабочих групп, у руководства есть шанс многое узнать об эффективности организации. Предположим, вы руководите одним из информационных центров, принадлежащих крупному телекоммуникацион­ному провайдеру (назовем его «Телеком А»). Как и другие такие же центры, ваш представляет собой предприятие, отвечающее самым современным требованиям, здесь имеется интегрированная система управления взаимосвя­зями с клиентами, которая в режиме реального времени предоставляет вашим представителям службы по работе с клиентами доступ к истории отношений каждого кли­ента с компанией, включая операции по счету, выручку и прибыльность. Звонки переадресовываются автомати­чески с целью максимально эффективного использования оборудования. Каждый представитель службы по работе с клиентами надлежащим образом обучен, проверен и проинструктирован, разница в зарплате представителей, работающих в разных центрах, невелика.

Чтобы оценить, насколько хорошо компания отвеча­ет запросам клиентов, «Телеком А» оценивает удовлет­воренность на уровне компании с помощью регулярных опросов и принимает во внимание мнение случайной выборки людей, недавно звонивших в информационные центры компании. Кроме того, «Телеком А» также раз в год проводит опрос сотрудников. Когда вы получаете свой экземпляр ежеквартального протокола результатов опроса по удовлетворенности клиентов, вы обнаруживаете, что 88% звонивших удовлетворены обслуживанием. Тем вре­менем в результате опроса сотрудников выясняется, что лишь 40% сотрудников компании довольны своей заработ­ной платой. Какой смысл несет для вас эта информация?

Никакого особого смысла в ней нет. Чтобы полностью уяснить ситуацию с взаимодействием сотрудников и кли­ентов, вам необходима система показателей, которая более полно анализирует работу организации. По счастью, «Теле­ком А» использовал такие показатели, и их применение дало потрясающие результаты.

Смысл одного из выводов (который подтверждается одним из крупнейших когда-либо проводившихся ис­следований представителей службы по работе с клиен­тами — оно охватило 5000 человек) заключается в том, что вынесенное клиентом впечатление практически пол­ностью зависит от конкретного представителя, который отвечает на звонок. Лучшие 10% представителей службы по работе с клиентами имеют, согласно интервью с кли­ентами, проведенными после контакта, на шесть позитив­ных контактов с клиентами один негативный. А худшие 10% имеют лишь три позитивных на каждые четыре не­гативных контакта. Важная информация подобного рода была скрыта за обобщенным суммарным показателем удовлетворенности клиентов в размере 88%. Без более глубокой системы показателей вы как руководитель ин­формационного центра не смогли бы определить при­чины как высокой, так и низкой эффективности работы, а также управлять ими.

Или рассмотрим случай «Банка Б». Некоторое время назад его руководство осознало, что сотрудники влияют на прибыльность двумя путями. Первый можно описать как прямую экономическую эффективность. Отдача от активных сотрудников выше, нежели отдача от неактив­ных. Кроме того, первые дольше остаются с фирмой, что уменьшает расходы на наем и обучение нового сотрудника. Второй путь можно было бы назвать косвенными резуль­татами работы с клиентами. Продуктивные и активные сотрудники формируют более тесные связи с клиентами, что повышает уровень удержания клиентов и прибыль­ности, а также темпы роста.

Чтобы понять, как усилить продуктивность и привер­женность сотрудников, руководство «Банка Б» сначала регулярно оценивало мнение работников, проводя опрос случайной выборки. Так они надеялись выявить список ключевых моментов, улучшение которые сделало бы со­трудников более счастливыми и производительными. Результаты обескураживали. И только когда установки персонала стали оцениваться на уровне подразделений, удалось добиться успеха. По подразделениям установки сотрудников включали весь спектр эмоций — от востор­га до отвращения. Поскольку «Банк Б» проводил анализ на надлежащем уровне, обнаружилось, что одни местные рабочие группы придерживаются высочайших стандартов качества, а другие находятся в состоянии упадка.

Разная производительность на местном уровне — бич организации, которая стремится к максимальной эффек­тивности труда. Если различия — в природе распределения производительности (в конце концов «средняя величи­на» — это просто суммарная величина, а не реальность, с которой сталкиваешься в жизни), величина этой измен­чивости — важнейшая оценка состояния организации. Больше двух десятилетий назад Эдварде Деминг и Джозеф Джуран заметили, что изменчивость основных показателей эффективности угрожает жизнеспособности предприятия, поскольку это свидетельствует о неэффективности управ­ления бизнесом. И интуитивно понятно, что чем больше диапазон уровня качества основных показателей эффек­тивности, тем выше расходы на ведение бизнеса.

К сожалению, в большинстве организаций различная эффективность взаимодействия сотрудников с клиентами обычно проходит незамеченной. В результате выручка и прибыль уменьшаются, а рост замедляется. Широкий диа­пазон вариаций эффективности на местах, который мы обнаружили во всех изученных нами компаниях, означает, что на самом деле нет единой корпоративной культуры или унифицированной марки. Этих культур и «марок» именно столько, сколько существует точек контакта местных рабочих групп и клиентов.

Иногда менеджеры на местах возлагают вину за раз­брос значений от предприятия к предприятию на такие факторы, как размер магазина, его возраст или местные условия, которые они не могут контролировать. Однако наше исследование не подтверждает эту точку зрения. К примеру, в розничной сети контроль за этими и дру­гими «неизменными» постоянными — включая местную демографическую ситуацию и наличие или отсутствие конкурентов — ненамного уменьшает различия в эффек­тивности работы между разными магазинами.

В чем причина локальной изменчивости? Мы ввели по­правку на факторы, которые нельзя изменить. А факторы, общие для всего предприятия — товар, цена, процессы, стратегия и т.п., по определению не могут нести ответ­ственность за локальную изменчивость (хотя, конечно, эти факторы играют важнейшую роль в формировании при­верженности потребителей). Если эти факторы от места к месту не меняются, единственная причина — как эти про­цессы и стратегии применяются на местном уровне. А это вплотную подводит нас к вопросу о том, кто воплощает их в жизнь и как управляют этим процессом. Чтобы уменьшить изменчивость, с которой сталкивается клиент, предприятия должны стремиться к уменьшению изменчивости в локаль­ных «кадровых» процессах (т. е. в том, кто и как занимается реализацией). Каждое подразделение в состоянии самосто­ятельно выявить и решить собственные проблемы.

ВЛИЯНИЕ НА ФИНАНСОВУЮ ЖИЗНЕСПОСОБНОСТЬ

Традиционный анализ установок персонала, требований клиентов и финансового результата делал упор на линей­ность отношений между ними: установки персонала влияют на установки клиентов, а установки клиентов влияют на финансовый результат. Мы, однако, полагаем, что эти три фактора взаимодействуют более сложным образом. В системе параметров нашей методологии «Человеческая Сигма» вовлеченность персонала и приверженность кли­ентов оценивается как единое целое, что, как мы полага­ем, обеспечивает более полный охват и понимание этой динамической системы.

Модель «Человеческая Сигма» выросла из частично неудавшегося эксперимента. Несколько лет назад мы ра­ботали с большой розничной сетью по двум отдельным направлениям, пытаясь оценить и улучшить ее отношения с работниками и покупателями. Опросив всех сотрудников, а также проанализировав выборку покупателей каждого магазина, мы смогли создать системы показателей для обо­их типов взаимоотношений на местном уровне. Мы также не слишком удивились, обнаружив, что оценки этих двух параметров строго коррелируют с финансовыми резуль­татами магазинов.

По мере работы над проектом у нас возникло желание понять, что отличает тех, кто дает наилучшие показатели по каждому параметру, от их не столь удачливых коллег. Сначала мы определили десять лучших магазинов по па­раметру вовлеченности сотрудников, затем по параметру приверженности покупателей. Наше рабочее допущение состояло в том, что по крайней мере несколько лучших ма­газинов по параметру вовлеченности работников окажутся наилучшими с точки зрения приверженности клиентов. Но мы ошиблись: только один магазин оказался сразу в обоих списках.

Размышляя об этом открытии, мы вернулись к данным о вовлеченности, приверженности и финансовых резуль­татах и заметили две вещи: как мы и ожидали, магазины, которые имели хорошие результаты (находились в верхней половине списка, а не только в первой десятке) с точки зрения вовлеченности сотрудников и приверженности но столько, сколько существует точек контакта местных рабочих групп и клиентов.

Иногда менеджеры на местах возлагают вину за раз­брос значений от предприятия к предприятию на такие факторы, как размер магазина, его возраст или местные условия, которые они не могут контролировать. Однако наше исследование не подтверждает эту точку зрения. К примеру, в розничной сети контроль за этими и дру­гими «неизменными» постоянными — включая местную демографическую ситуацию и наличие или отсутствие

Наше последующее исследование подтвердило, что приверженность покупателей и вовлеченность сотрудни­ков обогащают друг друга на местном уровне, создавая возможности для ускоренного улучшения и роста общего финансового результата. Мета-анализ финансового резуль­тата 1979 хозяйственных единиц в десяти компаниях пока­зывает, что местные подразделения, которые оказываются выше медианы базы данных по параметрам вовлеченности сотрудников и'-клиентов, в среднем в 3,4 раза эффективнее в финансовом отношении (по показателям объема про­даж и выручки, запланированного результата и прироста объема продаж и выручки по сравнению с предыдущим годом), нежели подразделения, которые оказались по обо­им параметрам в нижней части списка. Хозяйственные единицы с высокими показателями по обоим параметрам также оказались примерно в два раза успешнее по этим важнейшим признакам жизнеспособности, чем подраз­деления, которые преуспели лишь по одному параметру. К примеру, в розничной сети, торгующей предметами роскоши, магазины с высокими показателями по обоим параметрам приносили в среднем на 21 долл. на квадрат­ный метр площади больше, чем остальные магазины, а это более 32 млн долл. дополнительной годовой прибыли для всей сети. Рисунок «Как связаны вовлеченность со­трудников и приверженность покупателей» показывает, как средняя чистая прибыль на одну хозяйственную еди­ницу соответствует уровню вовлеченности работников и приверженности покупателей.

Как связаны вовлеченность сотрудников и приверженность покупателей

Местные подразделения со сколько-нибудь приличными уровнями вовлечен­ности сотрудников и приверженности клиентов в среднем более эффектив­ны в финансовом отношении, чем подразделения с очень высоким уровнем одного из параметров.

Работая над концепцией «Человеческой Сигмы», мы раз­работали метод, который позволяет соединить оценки по параметрам вовлеченности сотрудников и приверженности клиентов на уровне местных подразделений и получить еди­ную оценку, которая надежно соотносится с общей финан­совой жизнестойкостью подразделения (см. рисунок «Мате­матическая основа "Человеческой Сигмы"»). Эта оценка дает нам возможность разделить подразделения по уровню эффек­тивности. Подразделения, которые попадают на нижние два уровня, крайне нуждаются в улучшении своей работы.

Математическая основа «Человеческой Сигмы»

Балл, который набирает по методологии «Человеческая Сигма» хозяйствен­ная единица, вычисляется следующим образом: сначала ее средние баллы по вовлеченности сотрудников и клиентов переводятся в процентильные эквиваленты (на основе эмпирического распределения баллов для каждого показателя). Если по обоим показателям преобразованные баллы, набран­ные подразделением, выше медианы распределения, то балл «Человеческой Сигмы» равняется квадратному корню произведения обоих процентилей (скорректировано с учетом некоторых граничных условий, причем величина коррекции эквивалентна коэффициенту двух процентилей более высокий делится на более низкий, возведенному в степень 0,125). Если преобра­зованный бал подразделения по какому-либо параметру ниже медианы распределения, то балл «Человеческой Сигмы» равен квадратному корню произведения двух процентилей, деленного на два. В результате получается единый бимодальный распределенный балл, который затем используется для получения пороговых значений, определяющих каждый из шестиуровней «Человеческой Сигмы» от HS1 до Н5б. Пороговое значение для HS4 равно 50. Порог HS3 определяется как одно среднеквадратическое отклонение (SD) ниже его (при использовании среднеквадратического отклонения рас­пределения баллов.«Иеловеческой Сигмы»). Порог HS5 определяется как одно среднеквадратическое отклонение над порогом HS4. Остальные пороги определяются как одно среднеквадратическое отклонение от соседнего уровня. В алгебраических терминах: если и процентиль вовлеченности со­трудников, и процентиль вовлеченности клиентов больше 50, то: 

Подразделения, которые завоевывают вовлеченность работ­ников, пренебрегая клиентами, слишком сосредоточены на себе и потеряли чувство направления. Подразделения, где заботятся о клиентах, но пренебрегают сотрудниками, в дол­госрочной перспективе лишатся и приверженности клиен­тов. Подразделения, попадающие на три верхних уровня, мы считаем оптимизированными. Мы полагаем, что компании, занятые обслуживанием и торговлей, должны стремиться продвинуть все свои местные подразделения вверх по уровням. Это означает, что со временем изменчивость местных результатов должна уменьшиться, а общие результаты — улучшиться. Хотя этого нелегко добиться, такие изменения к лучшему вполне возможны. А продвижение подразделений на более высокие уровни «Человеческой Сигмы» влечет за собой улучшение финансового результата.

КАК ЭТОГО ДОБИТЬСЯ

Подробный анализ того, как регулировать и уменьшать из­менчивость на местном уровне, был бы слишком длинным, поэтому мы ограничимся лишь тремя моментами.

Ответственность за использование «Человеческой Сигмы» должна быть централизованной. Поскольку во­влеченность сотрудников и приверженность клиентов тесно связаны и поскольку они, взятые вместе, оказывают громад­ное воздействие на финансовый результат, ими необходимо управлять как единым целым (вместе с тем ими следует уп­равлять и на местном уровне). Однако это проще сказать, чем сделать. В большинстве случаев данные о клиентах хра­нятся в недрах отдела маркетинга или отдела контроля ка­чества. Информация о сотрудниках обычно находится в от­деле кадров. А финансовыми данными, конечно, занимается финансовый отдел. Но истинное представление о состоянии взаимодействия сотрудников с клиентами можно получить, лишь соединив эти данные на основе единой платформы. Недостаточно просто снабдить менеджеров «приборными панелями», где на первый взгляд информация на измери­тельных приборах и циферблатах не связана и собрана с различных и рассредоточенных филиалов организации. На практике это означает, что ответственность за оценку и контроль состояния взаимоотношений клиентов и сотруд­ников должна быть возложена на единую организационную структуру во главе с руководителем высокого уровня, который будет уполномочен инициировать и проводить реформы.

Тем не менее локальный менеджер сохраняет свое значение в качестве важнейшего фактора, влияющего на работу своего подразделения. Менеджеры локального уровня, к добру или нет, оказывают огромное влияние на производительность подразделений. Исследование инсти­тута Гэллапа заставляет предположить, что люди приходят работать в великие компании, но уходят с работы из-за плохих менеджеров. Конечно, сотрудники устраиваются работать в какую-то компанию по разным причинам как возвышенного, так и практического свойства. Но неиз­менно их пребывание на рабочем месте завязано на обста­новку в подразделении, где их могут либо поддерживать и поощрять обучение, либо держать на голодном пайке, а это заставит сотрудников в итоге либо покинуть компа­нию, либр, непродуктивно просиживать штаны в ожида­нии пенсии. Локального менеджера, чья рабочая группа дает неоптимальные результаты, следует подтолкнуть к принятию хорошо известных мер, это могут быть специа­лизированное обучение, оценка результатов деятельности, обучение на практике, индивидуальная подготовка. Анало­гичным образом следует поддерживать и самих местных менеджеров.

Некоторым компаниям надо пересмотреть свою прак­тику работы с кадрами. В некоторых случаях в долгосроч­ной перспективе понадобится принять меры к трансфор­мации этих организаций. Возможно, руководителям или внешним консультантам надо пересмотреть, как выполняют свою работу руководители подразделений, как развиваются эти менеджеры, как на локальном уровне принимаются и исполняются решения. Если оценки «Человеческой Сигмы» по всей организации ниже ожидаемых или если какие-то части организации сохраняют низкие оценки в течение продолжительного периода, возможно, потребуется при­бегнуть к более серьезным мерам. К примеру, у компании может возникнуть потребность пересмотреть свою практи­ку приема на работу, продвижения по службе на уровень менеджмента, оценку результатов деятельности, подход к планированию преемственности и оценке работы.

Попросите любого руководителя перечислить самые актуальные проблемы, связанные с бизнесом, и вы, без сомнения, услышите, что он беспокоится по поводу удер­жания работников и клиентов, подлинного и устойчивого роста, сокращения прибыли и рентабельности. Конечно, все эти проблемы не имеют какого-то общего единствен­ного решения. Но мы уверены, что оценка и контроль двух основных факторов — вовлеченности сотрудников и при­верженности клиентов — может привести к прорыву во всех аспектах вашего бизнеса.

разметка спб | Виниловый баннер





Оставить комментарий
Ваше имя*
Ваш комментарий*
Введите символы с картинки:*

Курсы валют

=478.20 AMD
=559.83 AMD
=8.05 AMD
=615.92 AMD
=200.08 AMD
Смотреть все
Скрыть
Ереван °C°C


Архив опросов


Бизнес-предложения от зарубежных компаний

Перечень крупнейших налогоплательщиков Армении

Справочная информация

Все банки и кредитные организации Городские службы On-line табло аэропорта "Звартноц" Курьерские службы Гостиницы Регионы Армении Правительство Армении Законодательство Армении Законодательство СНГ