№ 18 (1153)
1 июля 2016 г.

Экономическая газета Армении
Armenian Business Newspaper

Иран начинает пробный экспорт газа в Грузию через Армению Иран заключил пробное соглашение об экспорте газа в Грузию через территорию Армении. Об этом сообщил министр нефти Ирана Биджан Зангане по итогам...
До 10 августа будет прекращена подача газа в Армению Газотранспортная компания Грузии официально оповестила компанию "Газпром Армения" о временном прекращении подачи российского природного газа в...
ru am en

В помощь бизнесменам

14:48 08.02.2013
Вернуться назад

Стратегический взгляд на силы конкуренции


Чтобы занять на рынке стратегически выгодную позицию и научиться избегать ударов, нужно понимать расклад всех конкурентных сил.

В 1979 году журнал Harvard Business Review опубликовал статью молодого экономиста Майкла Портера. Это была его первая статья для HBR, и за прошедшие три десятилетия на «пяти силах Портера» воспитано целое поколение исследователей и бизнесменов. Идея, что за каждый доллар прибыли приходится сражаться не только с конкурентами, но и с покупателями, поставщиками, товарами-заменителями и потенциальными претендентами на место в отрасли, сейчас стала хрестоматийной истиной, а понимание отрасли как конкурентной среды со сложившимся, но непостоянным балансом сил было перенесено на экономику регионов, государств и даже некоммерческих организаций. Оказалось, что и здесь эта парадигма работает. В следующем номере мы опубликуем новую статью Майкла Портера, в которой он уточняет и развивает свою теорию, применяя ее к современному состоянию бизнеса.

Смысл стратегии — победа в конкурентной борьбе. Но при оценке противников легко ошибиться: взгляды руководителей грешат то непростительной узостью, то излишним пессимизмом. И глав­ное, что им надо усвоить: острота конкурентной борьбы подчиняется строгим закономерностям и никогда не бывает случайным невезением.

В состязание за долю рынка во­влечено множество сил — не только компании-конкуренты, но и другие части экономического механизма. Потребители, поставщики, вероят­ные новые участники рынка, това­ры-заменители — все они участвуют в борьбе, но их относительный вес неодинаков в разных отраслях.

Накал конкуренции зависит от пяти основных сил (см. диаграмму «Конкурентные силы в отрасли»).

КОНКУРЕНТНЫЕ СИЛЫ В ОТРАСЛИ

 

 

От суммарной их мощи и зависит потенциал максимальной прибыльности конкретной отрасли. Воздействие бывает разным, от сильного (например, в шинной и сталелитейной промышленности, где ни одна компания в принципе не сможет стать сверхрентабельной) до слабого (скажем, в производстве прохладительных напитков или парфюмерно-косметических това­ров, то есть в отраслях, в которых можно работать с очень высокой прибылью).

С точки зрения экономистов, иде­ально «рыночная» отрасль — та, где положение соперников полностью определяется стихией рынка и но­вым игрокам всегда открыты двери. Понятно, что в таких видах бизнеса шансы долго получать высокую прибыль невелики. Наоборот, чем слабее суммарное давление рыноч­ных сил, тем лучше перспективы.

Но как бы ни бушевала стихия рынка, задача корпоративных стратегов — найти в отрасли та­кое место, где компания была бы надежно защищена от ударов и в то же время могла бы влиять на те силы, которые их порождают. Дав­ление этих сил ощутимо и болез­ненно для всех, но, разобравшись в их источниках, стратег сможет хотя бы отчасти его снизить. Надо лишь понять, что у каждой силы свои причины. Почему компании оказываются уязвимыми, когда в отрасли появляются новые иг­роки? Почему поставщики обрели такую власть, что диктуют свои условия? Вот над этими вопросами нужно ломать голову.

Именно от понимания порожда­ющих конкуренцию причин нужно отталкиваться, выстраивая страте­гический план действий. Это зна­ние позволит ясно увидеть сильные и слабые стороны компании, ее положение в отрасли, области, в ко­торых выгоднее всего осуществлять стратегические изменения, тенденции — и самые многообещающие, и самые опасные — и поможет выбрать направления будущей    диверсификации.

ПРОТИВОБОРСТВУЮЩИЕ СИЛЫ

Чем мощнее та или иная сила, тем больше она влияет на прибыль­ность отрасли, и значит, ее нужно учитывать в первую очередь, фор­мулируя стратегию своего бизнеса. К примеру бывает, что компания занимает на рынке неуязвимую по­зицию и ей не страшно появление новых игроков. Руководство теряет бдительность, и тут на рынок выхо­дит товар-заменитель — превосхо­дящий прежние аналоги по цене или по качеству. Доходы компании сразу начинают падать. Насколько губительным может стать такой об­вал, знают по собственному опыту многие, в том числе ведущие про­изводители радиоламп (вытеснен­ных транзисторами) и популярных кофейников-гейзеров с паровой трубкой внутри (уступивших мес­то электрокофеваркам). Понятно, что при таком повороте событий первоочередная стратегическая задача — устоять в борьбе с това­рами-заменителями.

В каждой отрасли свой расклад конкурентных сил. В производстве нефтеналивных танкеров главная битва идет за заказчиков, ведь ими могут стать только преуспевающие нефтяные компании. Основная конкурентная сила в шинной про­мышленности — спайка с произво­дителями автомобилей, а в сталели­тейной — зарубежные металлурги и материалы-заменители.

У каждой отрасли свои экономи­ческие и технические особенности. Ими-то и определяется расклад конкурентных сил. Если вы хотите обеспечить своей компании выгод­ную позицию или в свою пользу из­менить экономическую среду оби­тания, нужно понять, что за силы действуют в вашей экосистеме.

Излагаемая теория конкуренции применима и к сфере производства, и к сфере обслуживания. Для крат­кости я буду называть продуктами как материальные товары, так и услуги, ведь все виды бизнеса работают по одним и тем же зако­нам и принципам.

Значимость каждой из пяти кон­курентных сил зависит от несколь­ких основных условий — ниже я подробно их опишу.

Угроза вторжения новых конку­рентов. Придя в отрасль, новые участники вводят в игру новые активы. Ради завоевания доли рын­ка они зачастую готовы потратить значительные ресурсы. Поглотив предприятие чужой отрасли и тем самым диверсифицировав свой бизнес, такие компании могут суб­сидировать выпуск нового для себя товара за счет старых. Так действо­вала, например, табачная компа­ния Philip Morris, когда начинала производить пиво Miller.

Насколько велика угроза вторже­ния в отрасль новичков, зависит от высоты уже возведенных входных барьеров и от готовности действую­щих игроков дать отпор. Если плата за вход высока и вдобавок новичков ждет ожесточенное сопротивление старожилов, то вряд ли нужно опа­саться нашествия пришельцев.

Высоту входного барьера опреде­ляют шесть основных факторов.

1. Эффект масштаба. Фактор размера сильно ограничивает при­ход на рынок новых продавцов, за­ставляя претендентов либо вклады­ваться по-крупному, либо мириться с невысокой прибыльностью. Эко­номия на масштабе в производстве, в научных исследованиях, в мар­кетинге и в обслуживании стала главным барьером для вступления в индустрию больших ЭВМ, что испытали на себе Xerox и General Electric. Недостаточные размеры бизнеса могут привести к недоис­пользованию торгового персонала, ухудшить условия финансирования и затруднить работу практически каждой сферы деятельности.

2.Индивидуализация продукции. Чтобы сделать узнаваемым свой брэнд, приучить к нему потребите­лей и расширить круг постоянных клиентов, новым игрокам нужны немалые средства. Действенная реклама, хорошо поставленное об­служивание, лидерство в отрасли, а также яркие отличительные особен­ности продукта — все это определя­ет его жизнеспособность. Именно узнаваемость брэнда оказывается самым высоким входным барье­ром на рынке прохладительных напитков, простых лекарств, парфюмерно-косметических товаров, инвестиционного банковского дела, бухгалтерских и аудиторских ус­луг. Узнаваемость брэнда вкупе с большим масштабом производс­тва, дистрибуции и маркетинга по­могают, скажем, производителям пива поднять стоимость входного билета в свою отрасль.

3. Объем начального капитала. Не­обходимость крупных инвестиций, особенно расходов на рекламу и научные исследования — еще один барьер на входе в отрасль. Нужно найти капитал не только на основ­ные средства производства, но и на кредитование потребителей, созда­ние товарных запасов и покрытие всех расходов, связанных с развора­чиванием бизнеса. У крупнейших корпораций достаточно финансовых ресурсов, чтобы внедриться практи­чески в любую отрасль, и, тем не менее, даже им трудно потянуть затраты на некоторые виды бизнеса, например производство компьюте­ров или добычу полезных ископа­емых. Необходимость вкладывать огромные средства сильнее всего ограничивает число претендентов.

4.  Высокая затратность, не зави­сящая от размера. Закрепившись на рынке, многие компании поль­зуются выгодами, недоступными для их потенциальных соперников. Преимущества связаны не только с размером бизнеса и с эффектом масштаба, но и с навыками работы: это успех старого опытного игрока по сравнению с новичком. Зави­симость производительности от стажа описывает так называемая «кривая обучения» (и ее ближайшая родственница — «кривая опыта»), показывающая, как компании по­степенно учатся работать лучше и дешевле. Длительность пребы­вания в конкретной отрасли дает и другие преимущества: собствен­ные ноу-хау, доступ к лучшим источ­никам сырья, основные фонды, при­обретенные по «прежним» ценам, государственная поддержка, выгод­ное местоположение, защищенные патентами технологии. (Конкурен­тная сила, вытекающая из кривой опыта, показана на врезке «Кривая опыта как входной барьер».)

КРИВАЯ ОПЫТА КАК ВХОДНОЙ БАРЬЕР

В последние годы приобрела популярность концепция, согласно которой структура отрасли напрямую зависит от кривой опыта. Ее сторонники утверждают, что во многих отраслях производства (а самые ярые — что даже во всех без исключения) издержки на единицу продукции сокращаются по мере того, как конкрет­ная компания набирается опыта и растет совокупный объем выпущенного продукта. Считается, что опыт — главный фактор и в некоторых непроизводственных отраслях. Термин «кривая опыта» несколько шире по сравнению с его более известным аналогом — «кривой обучения», которым обозначают зависи­мость эффективности труда персонала от времени работы на одном месте (рост производительности объясняется навыками, полученными в результате многократного повторения одних и тех же операций).

Снижение издержек на единицу продукции обусловлено рядом факторов, в числе которых эффект масштаба, обучение сотрудни­ков и замещение капитала трудом. Но каковы бы ни были при­чины, низкие издержки «старожилов» становятся препятствием для входящих в отрасль новичков: они, безусловно, понесут более высокие расходы по сравнению с компаниями, уже укрепившими­ся на рынке. Им трудно догнать своих опытных конкурентов.

Те, кто ставит опыт во главу угла, подчеркивают, что планку входного барьера устанавливают лидеры отрасли. Максимально увеличив цену на «входной билет», они могут закрыть доступ для новых претендентов. Ради достижения этой цели компаниям советуют действовать максимально агрессивно. В том числе предлагается ради наращивания объемов производства снижать цены в преддверии будущего сокращения издержек. Соперникам, не способным завоевать значимую долю рынка, как правило, на этом поле не достается ничего.

Можно ли выстроить стратегию на основе этой концепции и рассчитывать, что опытность создает самый надежный барьер против вторжения в бизнес новых претендентов? Да, но не для всех отраслей, а в отдельных видах бизнеса это нельзя делать в принципе. То, что в ряде отраслей с ростом опыта сокращаются издержки, ни для кого не секрет, однако слово «опыт» везде означает совершенно разное, а значит, стратегическое значение снижения издержек может быть различным.

Если издержки растущей компании уменьшаются потому, что она пожинает плоды эффекта масштаба, или внедрила более современные автоматизированные технические средства, или осуществила вертикальную интеграцию, то суммарный объем производства не имеет большого значения. В этом случае самые низкие издержки будут у того, у кого самые передовые технологии.

Новый участник рынка может обойти «старожилов», если он •построит самый современный завод, начиненный новейшим оборудованием. Тогда ему не придется догонять конкурентов. Рецепт «ваши фабрики должны быть крупнее, мощнее и техно­логичнее, чем у конкурентов» означает совсем не то же самое, что «вы должны выпустить максимальное количество данного продукта, чтобы сократить издержки».

Станет ли новым входным барьером снижение издержек при росте суммарного выпуска продукции (не абсолютного, а по сравнению с конкурентами)? Ответ тоже может быть разным в зависимости от обстоятельств. Если снижение произошло благо­даря технической модернизации отрасли в целом или появлению высокотехнологичного оборудования, которое можно произвести самим или приобрести у поставщиков, то отсутствие опыта не остановит новых конкурентов, ведь они быстро им обзаведутся. Наоборот, технический прогресс зачастую открывает входную дверь перед новыми конкурентами. Для них вопрос о покупке но­вой техники сводится к деньгам, в то время как их более опытным конкурентам придется отказываться от привычных технологий.

Если же ноу-хау останется внутри компании, лидер сохраняет свое преимущество. И все же новым игрокам не придется работать так долго, как «старичкам», чтобы снизить себестоимость своих товаров. Все это заставляет думать, что опыт — слишком шаткий входной барьер и не стоит слепо на него полагаться.

Рамки данной статьи не позволяют мне привести здесь по­дробный анализ, но я хотел бы привести несколько аргументов, объясняющих, почему стратегия, построенная на кривой опыта, работает далеко не всегда:

• высота барьера зависит от того, насколько дорого обходится приобретение опыта по сравнению с другими статьями расходов, такими, как маркетинг, продажи и инновации;

• барьер будет устранен, как только появится новый продукт или процесс, что приведет к формированию новой кривой опыта; тогда новые участники рынка смогут попросту «перешагнуть» через не» готовых к прыжку лидеров отрасли и быстро занять их место;

• если стратегию, основанную на опыте, выбирают несколько сильных компаний, последствия могут быть фатальными: к тому времени, когда на поле останется только одна самая опытная компания, рост отрасли, вероятно, уже остановится. Это будет пиррова победа.

 

5. Доступ к каналам распределения. Понятно, что новичку потребуется наладить дистрибуцию своей про­дукции. Например, новый продукт питания должен занять место на полках супермаркета, потеснив ана­логи. Этого можно достичь за счет более низкой цены, успешной рек­ламной кампании, интенсивных мер по организации и стимулированию продаж и т.д. Чем более ограничены каналы оптовой или розничной дистрибуции, чем сильнее в них внедрены действующие конкуренты, тем сложнее войти в отрасль. Порой входной барьер, связанный с дистри­буцией, настолько высок, что новый претендент вынужден создавать собственные каналы распределе­ния. В 50-е годы XX века, выведя на рынок свои наручные часы, компа­ния Timex одновременно запустила и целую систему дистрибуции.

6. Государственная политика. Го­сударство может по-разному сдер­живать появление в отрасли новых игроков или даже совсем закрыть им вход, например с помощью ли­цензирования или ограничения до­ступа к источникам сырья. Первое, что приходит на ум, — регулирова­ние в таких отраслях, как розничная торговля спиртными напитками и экспедирование грузов. Менее заметные, но не менее ощутимые для бизнеса государственные огра­ничения действуют в организации лыжных курортов или добыче угля. Государство может регулировать рынок и опосредованно, скажем, устанавливая стандарты на загрязне­ние воздуха и воды и новые правила техники безопасности.

На решение чужака о том, стоит ли ему попытать счастья, влияет и его представление о том, какой будет реакция старых игроков. Пре­тендент может испугаться и пере­думать, если «старожилы» ранее резко ополчались против «при­шельцев» или если:

• у действующих в отрасли ком­паний есть мощные ресурсы для ответного удара — излишки денеж­ных средств, недоиспользованные производственные мощности, еще не задействованные источники финансирования, крепкие связи с системой распределения или с клиентами;

• «старожилы» способны снизить цены ради сохранения доли рынка либо из-за переизбытка производ­ственных мощностей в отрасли в целом;

•  отрасль растет слишком мед­ленно, чтобы «переварить» новых участников, и, скорее всего, показа­тели скоро начнут падать у всех.

Изменение условий. Говоря об угрозе вторжения новых конкурен­тов, нельзя не упомянуть еще два стратегически важных момента.

Во-первых, условия на рынке по­стоянно изменяются, а значит, одни факторы этой угрозы отмирают, другие проявляются сильнее. На­пример, когда закончился срок дей­ствия основных патентов Polaroid на мгновенные фотографии, «входной билет» в отрасль резко подешевел. Неудивительно, что на рынок тут же ворвалась Kodak. Сейчас продук­ты компаний отрасли фотопечати почти не отличаются друг от дру­га, и значит, входной барьер стал ниже. Напротив, в автомобильной промышленности эффект масшта­ба после Второй мировой войны проявился столь сильно (за счет автоматизации и вертикальной ин­теграции), что возможность появ­ления новых сильных игроков была практически сведена к нулю.

Во-вторых, вероятность появле­ния новых конкурентов во многом зависит от согласованных усилий действующих игроков. Например, в 1960-е годы виноделы США, чтобы успешнее продвигать свою продук­цию на рынок, провели рекламные кампании и организовали сбыт по всей стране. Тем самым они безу­словно ужесточили условия входа в отрасль, ведь теперь проявился эффект масштаба и были заняты основные каналы дистрибуции. Точ­но так же благодаря вертикальной интеграции производителей домов на колесах усилились и эффект мас­штаба, и фактор первоначальных капиталовложений.

Сильные поставщики и покупа­тели. В некоторых отраслях ком­пании оказываются заложниками своих поставщиков: те или зади­рают цены, или снижают качество. Вышедшие из-под контроля смеж­ники могут выжимать всю прибыль из бизнеса, если он сам не в состо­янии покрыть рост издержек за счет цены на конечные продукты. Когда повысились цены на концент­раты прохладительных напитков, упала прибыльность всех бутилирующих компаний: вынужденные конкурировать с производителями фруктовых напитков, минеральной воды, растворимых порошков, они не могли в той же мере поднять свои цены. Не менее грозной си­лой часто становятся и клиенты: они заставляют компании сбивать цены, добиваются от них более вы­сокого качества обслуживания или большего объема услуг и играют на противоречиях между конкурента­ми. От этого сокращается прибыль отрасли в целом.

Степень влияния группы сильных поставщиков или компаний-покупа­телей зависит от их доли в общем объеме сделок по отрасли и от си­туации на рынке.

Группу поставщиков нужно счи­тать мощным фактором, если:

• эта группа сильнее сконцентри­рована, чем отрасль, которой она продает свой товар;

• ее продукт уникален или замет­но отличается от прочих, или сме­на поставщиков обошлась бы вам слишком дорого. Затраты на «пере­ключение» — это фиксированный расход, который предстоит понести покупателю. Такие затраты воз­никают по разным причинам: на­пример, производитель привязан к поставщику, который выпускает единственные в своем роде комп­лектующие, или компания закупи­ла вспомогательное оборудование под конкретного производителя, или обучила свой персонал работе с его техникой, или построила свою производственную линию прямо на выходе продукции поставщика (примером служит выпуск тары для напитков);

• она занимает монопольное по­ложение в отрасли, ее продукцию нечем заменить (противоположный пример: конкуренция поставщиков стальной и алюминиевой жести за контракты с производителями металлических банок для напит­ков подрывает возможности обеих групп поставщиков);

• существует реальная угроза по­глощения бизнеса отрасли постав­щиками: при таком соотношении сил невозможно добиться более выгодных условий закупок;

• отрасль в целом не привлекатель­на для поставщиков: им гораздо важнее крупные или особо при­быльные покупатели, их и будут всеми силами беречь, устанавливая разумные цены, поддерживая свои­ми НИОКР, лоббируя их интересы.

Группа покупателей обладает сильным влиянием, если:

• она состоит из горстки крупных компаний или покупает львиную долю продукции. Такие клиенты особенно опасны в бизнесе, где вы­соки постоянные издержки, напри­мер, в производстве металличес­кой тары, сыпучих химикатов или спирта из кукурузы; уход крупных покупателей грозит серьезными осложнениями, потому что пред­приятиям-поставщикам нужно все время загружать свои мощности;

• отрасль поставляет ей стандарт­ные или мало отличающиеся друг от друга продукты; когда покупатели уверены в том, что всегда найдут альтернативных поставщиков, они могут переходить от одной компа­нии к другой. Постоянные метания характерны, например, для покупа­телей прессовки из алюминия;

• товары отрасли составляют зна­чительную долю затрат покупателя. Закупщики постоянно присматри­вают товар по более выгодной цене и всегда готовы сменить поставщика. Наоборот, если цена товара мало что меняет в общей сумме издержек, покупатели обращают на нее мень­ше внимания;

• прибыльность группы невелика, и это заставляет сокращать расходы на закупки. Напротив, высокодоход­ные покупатели менее чувствитель­ны к цене (конечно, если затраты на определенный товар не составляют большую долю их издержек);

• продукция, поставляемая отрас­лью, мало отражается на качестве продуктов покупателя. Напротив, там, где качество конечного продукта сильно зависит от качества поста­вок, цена не имеет первостепенного значения (скажем, в такой отрасли, как производство корпусов для элек­тронных медицинских и контроль­но-измерительных приборов — по качеству корпуса пользователи судят о качестве самого прибора);

• продукция отрасли не сулит клиенту ощутимой экономии, по­этому он внимательно относится к ее цене. Другое дело, если про­дукт может многократно окупиться, в этом случае для покупателя важна не столько цена, сколько качество. Примером могут служить инвести­ционно-банковские и бухгалтерские услуги (ошибки, скажем, аудиторов стоят очень дорого) или геофи­зические исследования нефтяных скважин (при проведении буровых работ точность разведки экономит тысячи долларов);

• существует реальная угроза по­глощения покупателем поставщи­ка; автопроизводители, входящие в Большую тройку (General Motors, Ford и DaimlerChrysler), и крупные покупатели автомобилей при за­ключении сделок часто давили на партнеров, грозясь самостоятельно освоить их производства.

Покупательная способность роз­ничной торговли определяется теми же правилами, но одно существен­ное отличие все-таки есть. Розни­ца может выторговать себе очень выгодные условия у производите­лей, если магазины сами влияют на решения о покупке, что и происхо­дит с такими товарами, как аудио­аппаратура, ювелирные изделия, бытовая техника и т.д.

Стратегический выбор. Основ­ные стратегические решения — это выбор поставщиков и определение групп покупателей. Правильная стратегия — иметь дело с поставщи­ками и покупателями, которые не могут нанести удар в спину.

Чаще всего компания сама выби­рает, кому продавать, а кому нет, то есть отсеивает клиентов. Не все группы, которым вы продаете свою продукцию, обладают равным вли­янием. Даже если вы поставляете свои продукты одной-единственной отрасли, в ней, как правило, есть сегменты и более, и менее влия­тельные (последние более податли­вы в вопросах цены). Скажем, ры­нок запчастей менее чувствителен к цене, чем рынок конечного про­дукта, и это справедливо в отноше­нии большинства товаров.

Обычно компания — поставщик крупного клиента зарабатывает прибыль на уровне выше среднего, только если себестоимость ее това­ров ниже средней по отрасли или если ее продукт обладает необыкно­венными, иногда даже уникальны­ми свойствами. Поставляя электро­моторы промышленным гигантам, Emerson Electric получает высокие прибыли благодаря тому, что ее издержки ниже, чем у конкурентов. Это и позволяет ей устанавливать цены на том же уровне или даже ниже, чем у конкурентов. Если же компания не может похвастаться низкими издержками и ее продук­ция не уникальна, то поставки всем без разбора могут выйти ей боком: чем больше растет объем продаж, тем уязвимее она становится.

Поскольку факторы, определя­ющие влиятельность поставщиков и покупателей, тоже изменчивы и зависят от стратегических ре­шений компании, давление со стороны этих групп со временем либо усиливается, либо ослабевает. В производстве готовой одежды, например, по мере концентрации закупщиков и появления крупных сетевых магазинов нарастает давле­ние розницы и сокращается валовая прибыль. Производители одежды не смогли обрести собственное не­повторимое «лицо» или сделать так, чтобы ритейлерам пришлось дорого платить за смену поставщиков, а поэтому им не удалось сдержать негативные рыночные тенденции.

Продукты-заменители. Когда на рынке появляются продукты-заме­нители, они устанавливают некий потолок цен, тем самым ограни­чивая потенциал отрасли. Если от­расль не повысит качество сущест­вующих продуктов или не найдет каких-то новых способов завоевать потребителей, например с помощью маркетинга, то упадут ее доходы и, возможно, приостановится рост.

Очевидно, что чем привлекатель­нее соотношение цена/производи­тельность продуктов-заменителей, тем сильнее они сдерживают цены на продукты отрасли и тем ниже ее потенциальная прибыльность. Ког­да появилась новая промышленная технология производства продукта-заменителя — кукурузного сиропа с высоким содержанием фруктозы, сахарозаводчики на собственном опыте постигли этот горький урок.

Заменители не только съедают прибыль поставщиков старых про­дуктов в обычные времена, но даже при потребительском буме не дают им развернуться. В 1978 году из-за скачка цен на электроэнергию резко подскочил спрос на теплоизоляци­онную стекловату. Однако произ­водители не смогли поднять на нее цену, поскольку появилось множест­во других материалов: целлюлоза, минеральная вата и пенопласт.

С точки зрения стратегии в первую очередь нужно бдительно следить за такими товарами-заменителями, у которых в сравнении с вашими продуктами более радужные пер­спективы по показателю цена/про­изводительность и производство которых приносит большие доходы. Они сбивают цены быстрее всего.

Борьба за положение на рынке.

В соперничестве между конкурен­тами в ход идут все средства: це­новые войны, тактика внедрения новых продуктов и поединок рек­лам. Ужесточение конкуренции может быть вызвано несколькими факторами:

• многочисленность соперников на тесном поле или их равенство по силе и величине; в последние годы во многие отрасли экономики США вторгаются зарубежные компании, что ухудшает условия для «своих»;

• медленный рост отрасли; из-за этого обостряется борьба за долю рынка, и в ней берут верх компании с экспансионистскими планами;

• продукты однотипны, а затраты на смену поставщиков невысоки; это не позволяет фирмам привязать к себе клиентов и защититься от атак соперников;

•  высокие фиксированные из­держки (как в алюминиевой или бумажной отрасли) или короткий срок годности товара заставляют производителей снижать цены;

•  скачкообразное наращивание мощностей в отрасли. Скажем, в производстве хлора и хлорвинила; ввод значительных новых мощнос­тей нарушает установившийся ба­ланс спроса и предложения и часто становится причиной перепроиз­водства и снижения цен;

• высокие выходные барьеры. Ухо­ду компаний с рынка препятствуют высокая специализация активов и приверженность руководства определенному виду бизнеса. Из-за этого многие остаются в отрас­ли, несмотря на низкую или даже отрицательную рентабельность инвестиций. Избыточные производ­ственные мощности продолжают работать в полную силу, и прибыль­ность благополучных компаний падает по вине их более слабых со­перников. Если избыток мощностей наблюдается во всей отрасли, и осо­бенно когда в ней действует много иностранных фирм, то она может обратиться за помощью к главному регулятору — государству;

• разнообразие конкурентов — по стратегиям, происхождению и ин­дивидуальным особенностям. Если их представления о приемлемых методах конкуренции не совпадают, компании то и дело наносят друг другу удары из-за угла или сталки­ваются лбами.

По мере развития отрасли темпы ее роста изменяются, что приводит к снижению прибыльности, а зачас­тую и к разорению мелких фирм. В 1970-е годы бурно развивалось производство домов на колесах и дела шли хорошо практически у каждого изготовителя; однако по­следовавший за этим период мед­ленного роста съел высокие при­были у всех, кроме самых сильных (о мелких компаниях и говорить нечего). Стагнация проявлялась и в других отраслях — в производстве снегоходов, спортивного инвента­ря, аэрозольных упаковок и т.д.

Ландшафт отрасли может совер­шенно преобразиться в результа­те поглощений. Это произошло, например, когда производителя бензопил McCullough купила ком­пания Black & Decker's. Состав участников в определенном виде бизнеса сильно обновляется, и ког­да с появлением технологических инноваций резко возрастают по­стоянные издержки (как, скажем, в 1960-е годы при переходе от па­кетного к непрерывному процессу фотопечати).

Да, любая компания зависит от большинства перечисленных факторов, ведь они «встроены» в экономический механизм. И тем не менее всегда есть какое-то про­странство для маневра, возмож­ность поправить дела, осуществив корректировку стратегии. Напри­мер, почему бы не повысить сво­им клиентам «штраф» за смену поставщика или не сделать свой продукт менее похожим на другие?

Чтобы защитить себя от конкурен­ции, можно переориентироваться на сбыт в самых быстроразвивающихся сегментах отрасли или на производство с самыми низкими постоянными издержками. Хоро­шо, если удастся избежать прямого столкновения с соперниками, кото­рых на рынке удерживает только высокий выходной барьер, ведь тогда не придется снижать цены.

ВЫРАБОТКА СТРАТЕГИИ

Проанализировав воздействующие на конкуренцию силы и выявив их источники, корпоративный стратег может оценить жизнеспособность своей компании. Насколько ей удается сопротивляться каждой из этих сил — от этого зависят ее шансы на победу в конкурентной борьбе. Поэтому стратегический менеджмент предполагает ответы на такие, например, вопросы: на­сколько опасно для нас появление продуктов-заменителей? что мы знаем о входных барьерах в своем бизнесе?

Ответив на них, стратег выстраи­вает план действий по нескольким направлениям:

• найти собственную экологичес­кую нишу, чтобы защититься от конкурентов;

•  разработать стратегические ходы, цель которых — изменить расстановку сил на рынке и за­нять более выгодную позицию в отрасли;

• спрогнозировать, как изменятся факторы конкурентной борьбы и какие ответные меры нужно зара­нее предпринять, чтобы в новых условиях оказаться впереди всех.

Рассмотрим по отдельности каж­дую составляющую стратегии.

Поиск своего места. Структура отрасли принимается как данность, относительно которой и оценива­ются сильные и слабые стороны компании. Стратегия превраща­ется в выбор средств защиты от конкурентных сил, действующих в отрасли, или поиск тихой заводи, где их давление было бы мини­мальным.

Понимание компанией своего потенциала и источников конку­рентных сил поможет рассчитать, в каких сегментах она рискует столкнуться с самым ожесточен­ным противоборством, а в каких, наоборот, будет относительно за­щищена. Если у фирмы невысокие издержки производства, она может заключать договора со сверхсиль­ными клиентами, но в этом случае ей нужно поставлять им только такие продукты, которые вряд ли будут вытеснены заменителями.

Успех компании Dr Pepper пока­зывает, что грамотная стратегия может появиться только благодаря хорошему знанию своих сильных сторон и тщательному анализу отрасли. В производстве напитков издавна господствовали Coca-Cola и Pepsi-Cola, а множеству мелким производителям концентратов оставалось драться за крошки от пирога. Dr Pepper не стремилась в сегмент рынка, занятый прослав­ленными брэндами, а предпочла занять узкую нишу ароматизиро­ванных напитков и даже не стала возводить заводы по разливу на­питков или проводить мощные маркетинговые акции. Небольшой размер бизнеса стал преимущест­вом, ведь благодаря ему давле­ние многих конкурентных сил на новичка было гораздо слабее. В отрасли безалкогольных напитков (оборот $11,5 млрд) очень высокий входной барьер, что объясняется необходимостью раскрутить брэнд, провести дорогостоящую маркетин­говую кампанию, построить свою сеть разлива. Но Dr Pepper не ста­ла повторять путь двух названных лидеров и компании Seven-Up и не пошла на огромные издержки ради сомнительного эффекта мас­штаба. Вместо этого она решила сыграть на оригинальном вкусе своего напитка и «прилепиться» к компаниям, разливающим кока-колу и пепси, которые были бы непрочь продавать клиентам пол­ную линейку продуктов. Dr Pepper предложила им замечательные ус­ловия поставок, гораздо лучше чем Соке и Pepsi, и тем самым в их лице обрела надежных партнеров.

Множество мелких компаний производит напитки, похожие на колу, и поэтому им приходится напрямую конкурировать с ги­гантами. Dr Pepper, в отличие от них, сделала ставку на особенности своей продукции и утвердилась в узком сегменте рынка напитков с необычным вкусом.

В конце концов Dr Pepper осме­лилась на рекламную атаку: она прямо противопоставила себя Соке и Pepsi, но при этом подчеркивала именно неповторимость своего продукта. Рекламная акция до­стигла цели: узнаваемость брэнда повысилась, а ряды постоянных потребителей пополнились. Делу помогло и то, что Dr Pepper ис­пользовала менее дорогое, чем конкуренты, сырье, что дало ей надежное ценовое преимущество на старте.

В производстве концентратов для прохладительных напитков эффект масштаба не играет сущест­венной роли, и Dr Pepper удалось преуспеть, несмотря на небольшую (6%) долю рынка. Итак, компа­ния отважилась на конкурентную борьбу в области маркетинга, но сумела избежать ее в ассортименте продукции и в дистрибуции. Отто­ченная тактика, ясное понимание своих плюсов и минусов — все это привело к победе: компания получа­ет огромную прибыль и демонстри­рует небывалый рост на биржевом рынке.

Влиять на баланс сил. Выгоднее всего избрать стратегию наступле­ния — не только отражать натиск конкурентных сил, но и прямо воз­действовать на порождающие их факторы.

Сделать свой брэнд популярным и узнаваемым, а свои продукты — непохожими на остальные можно, реализуя инновационные марке­тинговые программы. Повысить стоимость «входного билета» в отрасль — за счет вертикальной интеграции или с помощью капи­таловложений в крупные производ­ственные объекты. Расстановка сил определяется не только внешними факторами, многое зависит и от усилий самих компаний.

Воспользоваться изменениями в отрасли. В своей стратегии обяза­тельно нужно учитывать развитие отрасли, ведь по ходу ее эволюции изменяются расклад конкурент­ных сил и порождающие их при­чины. Изучив жизненный цикл продукта, мы увидим, что темпы роста то ускоряются, то, наоборот, замедляются, когда по мере взрос­ления бизнеса и его вертикальной интеграции продукт теряет свою самобытность.

Подобные закономерности, ра­зумеется, отражаются и на кон­куренции. Возьмем, к примеру, вертикальную интеграцию. В бур­но развивающейся отрасли мини-компьютеров она захватывает все новые и новые компании — как производителей самих компьюте­ров, так и разработчиков програм­много обеспечения. Вертикальное укрупнение влияет на факторы экономии на масштабе и объема капитала, необходимого для того, чтобы выдержать конкуренцию в отрасли. В результате повыша­ется входной барьер и начинается вытеснение из отрасли мелких конкурентов.

Очевидно, что стратег должен главное внимание уделять тенден­циям, которые влияют на действу­ющие факторы конкуренции или создают новые. К примеру, про­изводители упаковки аэрозолей выпускают все более однотипные баллончики. Из-за этого у ком­паний, приобретающих их для своих продуктов, расширились возможности выбора поставщиков, входной барьер стал ниже и конку­ренция усилилась.

Предложенной мною системой анализа конкуренции можно вос­пользоваться и при прогнозиро­вании будущей прибыльности отрасли. Составляя планы на пер­спективу, важно изучить каждую конкурентную силу, понять, как изменятся порождающие ее при­чины, и на основании этого рассчи­тать потенциальную прибыльность отрасли.

Заметим, что у нарисованной вами картины будущего может быть мало общего с той, что мы наблюдаем сейчас. К примеру, се­годня отрасль нагревательных при­боров, работающих на солнечной энергии, представлена десятками, а то и сотнями компаний, но ли­деров среди них пока нет. Войти в отрасль легко, и все производите­ли борются за «общее дело» — что­бы новая технология превзошла и заменила прежние. Будущий потенциал отрасли будет зависеть от высоты входных барьеров, от остроты конкуренции, от влияния поставщиков и компаний-поку­пателей и от успеха продукции в сопоставлении с альтернативны­ми способами обогрева. В свою очередь, на все это будут влиять многие факторы: узнаваемость брэнда, выраженность эффекта масштаба и кривой опыта в про­изводстве с развитием новых тех­нологий, величиной издержек на конкуренцию и накладных расхо­дов в производстве мощности.

Принцип анализа конкуренции в отрасли особенно важен для выра­ботки стратегии диверсификации.

Он помогает разработать план действий и оценить потенциал того или иного бизнеса, то есть найти ответ на первоочередной и при этом чрезвычайно трудный вопрос. Наполнив эту модель кон­кретным знанием о конъюнктуре, проще разглядеть выгодные виды бизнеса до того,-как их высокий потенциал станет очевидным для всех и отразится на стоимости тех компаний, которые вы наметили для покупки.

Руководители корпораций пони­мают, сколь важно правильно оп­ределить свой бизнес. Это ключе­вое условие выработки грамотной стратегии. В ставшей классической статье (она была опубликована в HBR в 1960 году) Теодор Левит горячо настаивал, что нельзя оп­ределять отрасль по ее продукции, считая этот принцип более чем недальновидным. Вслед за ним многие авторитетные ученые ут­верждали, что необходимо смот­реть на рынок глобально, думать о мировой конкуренции, видеть не только сегодняшних, но и будущих участников. В результате такого широкого толкования можно до бесконечности спорить о том, в ка­кой отрасли или отраслях работает конкретная компания. Отчасти потому, что компании стремятся завоевывать новые рынки. Еще более тонкий момент — вероят­ность упустить из виду пока еще неявные источники конкуренции, которые в один прекрасный день могут породить серьезную угрозу для отрасли.

Многие руководители непра­вильно представляют себе кон­курентные силы отрасли. Они сосредоточены на борьбе с сопер­никами за долю рынка и забывают, что конкурировать за прибыль приходится и с клиентами, и с по­ставщиками, которые ведут торг с позиции силы. Вдобавок они упускают из виду новых игроков и часто не успевают вовремя рас­познать зарождающуюся опасность со стороны товаров-заменителей.

Ключ к росту, а порой и к выжива­нию — способность занять позицию, наименее уязвимую перед атаками нынешних и будущих конкурен­тов, не дать связать себя по рукам и ногам ни покупателям, ни постав­щикам и уцелеть при появлении товаров-заменителей. Укреплять свои позиции можно по-разному: развивая отношения с надежными клиентами, выпуская продукты, выделяющиеся на общем фоне по реальным характеристикам или хотя бы по их восприятию, осущест­вляя интеграцию или завоевывая технологическое лидерство.      






Оставить комментарий
Ваше имя*
Ваш комментарий*
Введите символы с картинки:*

Курсы валют

=484.68 AMD
=530.14 AMD
=8.50 AMD
=627.08 AMD
=198.64 AMD
Смотреть все
Скрыть
Ереван °C°C


Архив опросов


Бизнес-предложения от зарубежных компаний

Перечень крупнейших налогоплательщиков Армении

Справочная информация

Все банки и кредитные организации Городские службы On-line табло аэропорта "Звартноц" Курьерские службы Гостиницы Регионы Армении Правительство Армении Законодательство Армении Законодательство СНГ